IPD的理论基础来源于PACE（产品及周期优化法），这套理论中包含了业界不错的产品开发模式所包含的各个方面，给企业带来的最为典型的收益体现在产品开发的生产力提高、浪费减少、投入市场时间缩短和效益大幅增加。下面作者从实践方面、理解方面以及企业层面讲解了IPD的经营模式，一起来看看吧。

苹果联合创办人史蒂夫乔布斯说过：“并行工程的目标,是为了提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。”

并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将需求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费。

同时期的华为创始人兼总裁任正非是这么表达的：“只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。”

以上，我们基本能看出一个领导者在企业生存发展的战略大局，对质量、成本、周期、协作、迭代等问题商的思考和见解。

而这些问题和本文要聊的IPD有着莫大的关系：

• 概念层面的IPD
• 实践层面的IPD
• 理解层面的IPD
• 与系统集成并无必然关系05与敏捷开发的关系
• IPD适合小企业吗？

一、概念层面的IPD

IPD是英文（Integrated Product Development）的写，中文翻译为“集成产品开发”，它是一套产品开发的模式、理念与方法。

IPD的理论基础来源于PACE（产品及周期优化法），这套理论中包含了业界的产品开发模式所包含的各个方面，给企业带来的最为典型的收益体现在产品开发的生产力提高、浪费减少、投入市场时间缩短和效益大幅增加。

IPD的整体框架：

IPD整合了客户需求、市场分析和产品开发，建立了需求和产品之间的联系，开辟了战略规划、市场分析和产品开发三者之间的渠道。

同时IPD在流程层面也进行了集成，在产品开发的过程中，整合了各职能部门的角色，以及集成了QFD、工业设计、项目管理、质量管理等。集成式的流程体系加快了产品开发，确保了产品的质量。

二、实践层面的IPD

在中国，IPD之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例：一个是郭士纳上任时，蓝色巨人IBM面临各种危机，是郭士纳引入IPD流程，让IBM起死回生。

另一个案例是IBM尝到了IPD流程的甜头，回过头来把IPD流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。

这两个例子因为和世界顶级公司IBM和华为相关，因此格外吸引人的眼球。

事情是这样的，1992年，IBM在激烈的市场竞争下遭遇严重的财政困难，公司收入停止增长，利润急剧下滑。

为了重拾竞争优势，郭士纳提出压缩一半产品上市时间、减少一半研发费用但不得影响产品质量的要求。

IBM在业界率先应用了IPD（集成产品开发）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM实施IPD的显著改进在于:

• 花费在中途废止项目上的费用明显减少；
• 产品研发周期大大缩短；
• 产品成本降低研发费用占总收入的比例下降；
• 人均产出率显著提高产品质量普遍提高。

1997年，华为遇到了IBM当初遇到的问题,在战略管理和项目管理之间矛盾重重。当时的华为技术人员重功能开发，轻产品可靠性和服务质量。在1999年之前，华为已经出现了“增产不增收”的效益递减现象。

为了解决问题,华为自己摸索实施IPD，在遭遇失败后转向花费巨资请IBM实施IPD咨询。

为了确保IPD的顺利实施，任正非将IPD上升到了华为的生存层面，制定了“先僵化，后优化，再固化”的实施模式，连续投入大量的人力、物力和财力，最终确保IPD在华为的落地。

华为取得全球瞩目的成绩，与IPD有着不可分割的关系。

随后美国波音等公司也相继实施IPD并取得了较大的成功，IPD已经成为世界500强企业通用的产品开发流程和管理体系。

三、理解层面的IPD

IPD的理论一套一套的，甚至晦涩。尽管看到成功案例。但是可以做自己的解读。

1. IPD的三个核心内容

其实IPD的核心内容是：

• 以市场为导向的产品开发，关注客户需求；
• 把产品开发在公司内部也作为一项投资来看待，建立了虚拟的投资决策委员会（IPMT），对产品开发团队（PDT）的活动在一些关键点上进行决策；
• IPD所建立的产品开发团是跨部门的，可以打破部门之间的沟通壁垒，并给出了跨部门业务流程指导跨部门团队运作。

本质就是如何把事情做正确：

2. 不是一套最终确定的流程

IPD是一套产品及研发管理的体系，是从产品投资与开发的角度来审视产品与研发管理的思想和架构。通过构建优秀的管理体系来达到提升产品管理与研发绩效的目的。

严格来讲，IPD是一套经营管理模式。是一套产品开发模式、理念和方法，包括许多不错的实践。

作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。

它不是一套最终确定的流程，实施IPD咨询的关键在于管理理念的引导，有针对性、完整的方案设计和落地实施。

但目前很多人，甚至包括某些咨询公司的顾问，将IPD理解为一套流程体系没有结合企业自身特点相结合，导致很多企业陷入“照搬照抄”的误区。

四、与系统集成并无必然关系

IPD是英文（Integrated Product Development）缩写，翻译为“集成产品开发”，但它并不是我们在软件开发过程中常说的集成。

我们常说的集成，表达的是狭义的将事物集合在一起，以便达到系统化的效果，1+1>2。

比如功能模块的集成，代码的集成、不同系统业务能力集成、数据集成等。其实现方式无外乎合并、嵌入、对接接口、封装嵌套等。

而IPD更是一种工作模式。不具体。

但是二者往往共同包含了一些细节，比如多组互不干扰地开展工作，再统一在一起统筹的理念。SaaS 定制化与标准化思路+案例

五、与敏捷开发的关系

国内许多产品创新型企业都采用的是更加流行的开发模式，就是敏捷。

华为公司早在2009年正式发文在全公司现在流程IPD、CMMI的基础上，所有产品线的软件开发团队全面推行敏捷开发。

敏捷开发（Agile Development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。

• 首先，我们要理解它不是一门技术，它是一种开发方法，也就是一种软件开发的流程，它会指导我们用规定的环节去一步一步完成项目的开发，而不是一次性完成项目的交付；
• 其次，这种开发方式的主要驱动核心是人；
• 再次，它采用的是迭代式开发或者可以理解为小步快跑的开发模式，一次只交付客户一部分的特性或功能。

敏捷流程如下图：

二者的区别在于：

1. 敏捷开发更加关注在软件研发领域，IPD的思想则是产品运营领域，视角不同，着重点就不同，如果把敏捷比喻成导弹，那么IPD就是原子弹，如果把敏捷比喻为战投机，那么IPD就是航空母舰。
2. IPD更加注重流程，在概念、计划、开发、验证、发布、维护阶段设置阶段性决策点，通过决策点对产品做出调整、保证投资收益比。敏捷更加注重沟通，强调拥抱变化，强调与客户的紧密合作。当以市场为目标时，IPD更加实用。当以项目为目标时，敏捷更加实用。
3. 敏捷的交付是持续的一个过程，软件更像一个活着的植物，软件开发是自底向上逐步有序的生长过程，类似于植物自然生长；敏捷开发遵循软件客观规律，不断的进行迭代增量开发，最终交付符合客户价值的产品。

因此，IPD的层级最高，既包括了“做正确的事”，又包括了“把事情做正确”，是公司级的运营级流程，敏捷是工程方面的实践级流程。

六、IPD适合小企业吗？

格来讲，IPD是一套经营管理模式。作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模可以说完全没有关系。

但是又不全适合，不少供应商也在搞IPD流程，墙上画着经典的喇叭口流程图示:”概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理”，其实这一套只是产品开发流程，是确保”把事情做正确”。

然而IPD在各个功能领域都是有相应的视图的，包括战略规划、市场、财务、采购、供应链管理等，这也是其核心，即由跨部门团队共同承担产品的全生命周期管理。

也就是说在产品开发前已经要投入大量人力去调研分析，做战略规划，去分析市场需求，从而确保”做正确的事情”。

小公司未必能有足够的资金和人力可以花费到这方面。

IPD流程本质上还是瀑布式的，其理念是看准方向一次性把事情做对，尽可能避免报废项目，降低开发成本，减少试错。

而小公司可能更应该发挥其灵活性，在快速试错快速纠正中前进。

但目前很多人，甚至包括某些咨询公司的顾问，将IPD理解为一套流程体系。而且还认为IPD就是华为的那套体系的样子。如果基于这样的一种认知层次，那就只能说它不适合小企业了。

而郭士纳作为领导力卓越的CEO，并未讲话的照搬之前的做法，而是灵活的运用了多年积累的经验，最终构建了IPD的经营理念，并成功挽救了一度垂危的IBM。

总之，IPD要从“形而上”认识，决不能局限于“形而下”！