本篇文章从遇到接手新项目的情况出发，多角度阐述分析了如何接盘完成一个已经开始的项目工作，为我们职场生涯中工作项目的系统处理提供了帮助建议，一起来看看吧。
前阵子弄了个聊天局，有涉及到一个主题：如何才能顺利过渡，并且重新做好一个新业务？
市面上对此话题的描述相当稀少，大多是在一个理想的情况下提出。相当于是条件都具备了，你只需按逻辑执行即可。
现实情况是，完全从0到1的情况其实很少存在，更多的是半路接手一个业务。
比如：入职一家新公司，之前公司有尝试但做不起来的，或者是给该业务前任擦屁股的，这个才是常态。
所以今天这篇文章的切入点，是如何接手做到一半的项目，我会尽可能站在一个操盘手的视角进行系统梳理，希望对大家有一些参考。
我们初次去了解业务信息，一般是在面试之前做的功课、或者是在面试的谈话中获取。仅凭这些信息，想要完全了解一个业务，明显是不够的。
因此在进入公司后，我们需要围绕业务背景及诉求进行一轮了解。
我认为至少要了解以下几个方面：
情况一：有的老板会说：“我有一个朋友做xxx方面挺好的”。
情况二：我们有相关的资源和优势，有着绝对的信心可以做起来。
情况三：xxx做了，我们不做后面就无法面临与竞品的竞争。
情况四：做xxx是因为我们要实现xxx目标，这是关键的一环。
四种情况，无论是哪种，我们都要顺着老板的话继续深挖关键信息找到可决策的关键点。
不要轻易否定做这个业务的价值，否则大多数情况你就失去了存在的意义（没有招你的理由了）。
针对前面说到的四种情况你需要具备基本思路：
对于情况一：
掌握老板所关注的对象，努力建立联系。
老板能被他的朋友说服，那么就说明那里存在着能一套能打动老板的说服逻辑以及关键信息线索。
对于情况二：
及时梳理做该业务的优势劣势，整理出相关的资源清单，有了弹药才能点对点打击。
对于情况三：
及时关注竞品动态，除了跟进竞品之外，还要制定差异化竞争策略。
对于情况四：
不定期、多频次地与老板进行沟通确认，确保你们的脑回路是在一个频道上。
接下来就是聊业务目标的事情。
这里有一种情况大家需要注意：
很多时候老板是只有一个模糊的目标/甚至没有目标的，无法在一次简单的沟通就能说清楚的。
这时候我们不必纠结目标一定要按照5w2h的标准，而是在不断验证、不断确认的过程中逐渐清晰的。
需要明白的是，在这种情况下向上沟通就一定要做好，有一定的频次，每次沟通的时候都带着明确的结论，目标就会逐步清晰。
在头几次的沟通中，我们先不着急一定要一个带数字的目标，而是先了解目的。
最后你再去定指标，与老板进行沟通及确认。结合业务发展的不同阶段，一般老板关注的点不太一样。
大致上有这2种情况：
第一种情况：业务起步时
这种情况我们常听到的说法是：“你先别管收入，放手去干”。
一般重点会关注流量相关的数据，单个/多个活动收益。不太关注你搭建了多么完整的体系。
这个时候快速取得增量才是业务运营管理的重点，无论是流量数据上的还是收入上的。
比较形象的说法是单点搏斗，通过一些玩法带来增量，考验的是战术能力。
第二种情况：业务成型时
需要具备可被稳定放大的模型来实现更大的目标，在这个阶段里，所有的kpi都会更加细化，这时候就会存在各种指标，如人效、获客成本、ROI等等。考验的是你管理一个系统的能力。
相比原来的早期阶段，这阶段的重点在于你需要从众多玩法里提取底层逻辑，设计一个长期有效的增长机制，并且定期评估迭代，考验的是战略能力。
然后我们需要结合现实情况，跟老板聊目标，这个时候要弄明白我们当前的关注重点应该是哪一种。
这个部分的本质是我们要对现有状况进行盘点，包括业务的进展，团队管理的现状，以及资源情况的整理。
（1）发展轨迹
由于团队leader的更替，团队成员的变动会导致业务的衔接环节出现断层，业务历史资料缺失，散乱，这个时候就需要我们按照时间线梳理出来，了解来龙去脉之后我们才能更好的入手。
业务在不同发展时期会有不同的侧重点，所以了解“前任们”都主要做了哪些事情以及产出了什么结果是十分必要的，因为这背后代表着核心kpi的变动过程，你会知道他们做的哪些是有效的，哪些是无效的，以及是否留存了宝贵经验。
如果涉及到日常的各种周报、月报，那么你可以从中窥探到与部分同事的沟通习惯，这会为之后你与其他同事进行协作降低阻碍。
除了上述这些内容之外，还有复盘的资料，目前应用的一些sop等等。这些都随着你上手之后需要结合目标来进行调整。
（2）团队现状
在团队这块我们需要做的第一件事就是建立联系人列表清单。
当你在梳理业务之后，你就会知道你的协作关系以及协作范围，在建立沟通机制之后，你才能更快融入团队。
举个例子：
和设计部门打交道的时候要知道一些设计常识，与产品经理沟通的时候要懂什么是PRD、MRD、BRD等等。这里只是简单地说一下跨部门沟通的注意事项。
那么对于自己的团队要如何了解要从哪些方面开展？
可以从简单的地域、兴趣、美食开始，先拉近关系，但最终我们沟通的目的要落到对业务的理解，对目标的认识，当前的工作能力态度，也要了解他们对自己的成长期望等等。
在我们建立了初步的了解之后，就需要对团队成员进行划分，再逐步通过事情来磨人，最终搭建好自己团队的人才梯队。
（3）资源整理
关于资源这块，一般包含的有客户资源、供应商资源、场地资源、渠道资源等。
在我曾经工作的公司里，曾经有个资源部门，这块的重要性不必多说，主要做好资源的维护和拓展管理。
每件事都挺重要，但仍然是有优先级存在的。
首先是阶段性的目标管理，无论如何无法回避的，就是拿到当前的业务成果。
当然前面说的了解及梳理业务信息也很重要，能够方便我们今后更好展开工作。
但这是一个周期性较长的工作，并不需要集中在一个时间内完成，因此这个时候我们可以把这部分拆到日常里，比如周会上、平时的沟通里。
梳理业务，不少人面对这个问题的第一反应是看数据，因为数据是反映业务情况最直接的体现。
但数据是建立在业务模式之上的，如果业务的运转逻辑本身就存在问题，那么数据只不过反映的是模式错误下的结果。
了解一个业务的第一环是梳理业务的模式。
构成一个业务的有四大环节：
生产环节、交付环节、市场与交易环节，再加上支持保障环节。
而运营负责人要做的有两件事：
总结起来就是：开源节流、降本增效，为收入负责。
针对业务的梳理，我们要做以下三件事：梳理业务逻辑、制定运营框架、建立运营体系。
下图是一家电商公司的组织架构图：
电商业务的典型特点就是线上运营+线下交付。
线上部分：
运营推广，除此之外还有选品、定价、上架、售前与售后等多个环节。
线下部分：
包括生产、运输、仓储、物流配送等。
了解这些环节之后我们来整理对应的业务流程，最后呈现的结果如下：
这里我们可以看到，要产生利润，就有至少11个节点可以进行管理和优化。
根据前面提到的构成业务的业务四大环节，结合组织架构进行梳理，我们就可以得出基本适用的运营框架。
一个业务的运转通常涉及到多个部门，快速弄清楚自己的协作关系，并且提前确认好沟通机制，会为你接手业务省去不少麻烦。
一般来说一级部门一般不会有太大的变动，而再往下层级的部门就会随着发展阶段的不同，增长策略的改变有所调整。
比如这两年热门的直播运营和私域运营，一般在早期就会作为电商运营部的子部门来设立，随着发展规模的变大，也可能变成一个更大的部门独立存在。当然后续如果产生新平台、新工具，那么它们也可能完成历史使命，面临调整或者解散。
当然随着公司业务的发展，这个运营框架也会逐步发生变化变得越来越细，比如会有二级部门的产生，甚至三级、四级……，这时候就会有层级的出现，因此管理的复杂度也会提升。
在梳理完这些之后我们根据发展阶段以及目标的要求进一步进行梳理及优化。这里业务负责人需要明白我们的任务是补足当前现状与未来目标之间的差距，找到支撑我们实现目标的运营体系。
梳理了业务逻辑、运营框架、业务价值、再接下来就是运营体系的搭建。
那什么叫运营体系？
运营体系就是为了实现业务目标，并且长期运作所沉淀下来的一系列的规则、方法、资源，相当于是你玩一个游戏等攻略秘籍。
运营体系一般由五要素构成，分别如下：
以腾讯广告提到的全域运营为例
其中最大的业务抓手就是由GMV拆解而来的公式，再经过逐层拆解我们可以得到更细的抓手。每个抓手下面又由多个环节组成，以此类推。之后的内容，在这里由于篇幅的问题，所以就不具体展开介绍，了解思路即可。
在整理运营抓手的时候我们需要注意以下几点：
（1）确定运营体系的input（输入）和output（输出），有明确的目标。这里目标需要明白，目标要有起点有终点，还有时间上的限制，只是说个数字不叫量化的目标，而是从什么状态到达什么状态才是明确的目标。
（2）确定运营过程干预的起点。一般来说遵循全局影响最大，其次是漏水最大的节点，最后是资源投入最小的因素。
（3）梳理从输入到输出要经过哪些渠道或路径，是什么样的流程，要投入什么样的资源，要达到什么样的标准，以及有哪些关键步骤。（优先关注定量及可被数据化的地方）
（4）组装完整的运营公式
前面我们已经梳理了业务逻辑、运营框架以及运营体系。然而在梳理后你会发现，有一些地方的路径并不通畅，或者存在某些关键环节的缺失，因此我们要筛查出来，并且及时补缺补漏。
我在之前接触的企业里，有观察到这么一个情况。特别多的公司都希望靠某个玩法带来很大的新增量，但实际上最基础的「基建」都是没有或者残缺的。
在这种情况下，即便想依靠爆款的活动带来新增量，也会因为基础流量不足难以启动。即便做出了爆款活动，也会因为环节的缺失，造成大量流量流失，要想增长就是难上加难。
只有确保日常流量的稳定供给+体系化的增长手段拉高整体势能，才能有较大规模的增长。
那么如何着手就是我们面临的下一个问题，这里我们需要梳理促进用户完成核心行为的的必要条件，至少存在2个方向：
结合我们前面梳理的业务逻辑进一步整理：
内容部分：
功能部分：
然后我们要做的就是在这些环节匹配对应的策略及方法。提升用户在每个点上的价值体验。当然除了这些之外，我们还要有对应的引导用户的策略，诸如首单、复购、分销、积分、会员等等，这里不展开。
（1）即便我们知道了业务运转存在的问题，也不要急着上来就大刀阔斧去进行改革。而是制定一个短、中、长期的业务规划（需对齐目标），逐步去调整。
（2）在刚接手业务的时候要区分一下，哪些是战斗目标，哪些是战略目标。比如入职不久你要负责临时性的一些活动（同样要取得结果），这种就属于战斗型，但更重要的是后面围绕你和老板共同制定的规划去取得阶段性成果这种就是战略型，不要顾此失彼。但我们仍然要培养自己快速取得成果的能力。
（3）对于小点的公司来说，爆款活动大于基础流量，因为大多数没有很强的流量经营能力，先弄到钱才能谈其他。后续的流量经营能力在短期内不会是刚需。
对于大点的公司来说，是基础流量大于爆款活动的操盘，要求你做系统层面的提升。这两种环境下要求的作战能力是不一样的。
前者需要你执行力更强一些，后者则需要你更具备商业思维。
以上是今天的分享内容，读起来可能比较枯燥，也会偏理论一些。目前尚有很多不足，但随着后续思考的完善，我会再进行进一步的梳理。
作者：志忠，微信公众号：事现运营
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