产品经理的工作不仅仅是按框架做方案，更要重视商业价值与用户价值的平衡。本文通过实际案例探讨产品模式、盈利模式与扩张模式的结合，分享如何在竞争中打造产品的底层竞争力。

这段时间因为个人琐事断更了半个月，也借此机会让自己在内容输出上停一停，原本我写文章的目的是在于把自己工作当中遇到的案例和经验总结沉淀下来，整理成自己的知识库。

一开始还给自己定了一周两更甚至三更的目标，但时间一长，这种高频更新节奏还是给了自己很大的压力。

我一直觉得产品工作是很值得相互探讨并且存在较大深入空间的，但同时也非常讲究与实践的结合，我们常听到的一些方式方法，结合恰当的实践案例才能让大家有更切身的体会。

所以我想做一个系列题材，叫做【反理论产品周刊】，用实践案例结合个人视角输出一些可以帮助行业内从业者的内容，频次一周一次，每周四9点发文，同时给自己定了个小目标，先希望这个系列能够做到100期，以下就是反理论产品周刊的第一篇文章，欢迎阅读~

1.

在这么多年的工作中，其实我发现一个很常见的问题，就是大家都在按框架按范式去做产品。经常会看到一些大而全的产品方案，但是不深入；要嘛就是套模版、套方法论做不同的业务。

其次的问题就是，大多数产品从业者会天然地把“专注做好产品本身”放在优先级的第一序列，而经常忽略商业价值。

最常见的现象就是，产品很好用，但是用户不愿意付费；或者是业务体量还可以，但是盈利很少；这种问题我相信大多数产品都遇到过。

如果站在经营者的角度去看待一款产品，通常会有这样一个模型是——产品模式*盈利模式*扩张模式（引用【转型启示录】概念）

产品模式是否成立，就是我们常说的pmf验证，但大多数人要嘛是找不到验证的方法或者是用浅显的结论一笔带过，产品的一项核心工作我觉的就是pmf的验证，它是一项长期工作，为你的产品是寻找用户价值。

盈利和扩张，作为商业维度的两个主要元素，也同样不能忽视。谁都不希望说是把产品做到极致，但是没有办法盈利。

以前在做一些孵化项目的时候，比较不舒适的情况就是业务同学经常把商业价值问题用产品方案去解决，大家只聊产品应该怎么做能具备差异化和竞争力，但没有人会思考怎么去宣发、定价、盈利、引流、扩张。

大家默认只要把产品做到极致，利润和营收是水到渠成的事情，再加上当时产品pmf过程验证的不够充分，项目到最后就没有得到一个太好的结果。

这件事情给我感受最深的就是，做产品最忌讳的就是自嗨，所有脑子里概念性的完美闭环放在实际当中并不一定理想，同时商业价值和用户价值永远并重。

2.

我在上一家公司轮换过不同的项目组，我发现相同的业务经由不同的团队负责，做出的营收规模是完全不一样的。我不觉得这是能力上的差距，反倒是看你是否具备一定的经营意识。

在上家公司的岗位是产品负责人，身为软件行业的产品，之前一直困扰我的问题是产品本身或者说团队应该怎么去经营和打造竞争力。

软件功能无论你做的多好，多创新，你会发现用不了多久，只要效果好你的竞对就一定会抄袭。因此花费精力去创新到底值不值得呢？

先说答案-值得。

我拿硬件行业的概念作为引入，给大家解答一下，在硬件盈利模式中——

产品竞争力=毛利润=收入-料工费（相同售价情况，你的固定成本越低，你的产品就越有竞争力）

团队竞争力=营业利润=毛利润-管理/销售/研发（管销研成本越低，说明你的团队竞争力越大）

把它套用到软件行业，料工费可以看作是研发成本（非人力），可以理解成开发相同功能所付出的时间成本，这里面的影响因素包括系统可拓展性、产品结构设计。

如果你的产品结构设计合理，可拓展性高，那么在业务发展过程中，你的研发效率就会越高，那么产品竞争力也就越高。很多软件产品到最后往往不是功能迭代慢，而是底层架构不支持业务拓展。

这种合理的产品结构和易拓展性就是软件行业产品的底层竞争力。

团队竞争力也是如此，迭代不是人的目的，重要的是人对于业务的沉淀和理解，这样的团队终究会把只会抄袭的同行远远甩下。

因此软件行业的经营和竞争力，本质还是在人。

3.

除了上述说的商业价值和个人的经营理解，产品工作主要的三大类内容无法就是验证PMF、产品运营和走进客户。

这三点我个人感觉都比较偏向于探索性的工作，就好像是一切都是未知的，而你需要找寻其中的规律。

而一旦有未知和主观性存在，价值观导向就会变成这当中非常关键的因素所在。

我们听过很多大厂的产品愿景，最开始我对于这些立意高尚的愿景也无感，但见识过太多迫于营收改变策略、重点的公司、团队案例。

我渐渐感觉这种富有远见的愿景好像并不是虚无缥缈的，它为公司提供了方向和目标，我们要解决什么问题，那下面的人自然就会往那个方向走。

当然赚钱也并不可耻，只是大多数财富案例，用长期做正确的事更容易实现，不然就会被幸存者偏差遮挡视线。