在商业领域，细分市场一直是一个充满挑战与机遇并存的领域。对于企业而言，如何在这些市场中实现稳定增长，不仅需要深入理解细分市场的特点，还需要制定有效的增长策略。

细分市场中的增长，是一个小的命题作文，其中包括了两个部分：

1. 我所理解的细分市场；
2. 在细分市场中的稳定增长，来自于哪些方向；

因为是命题作文，自然不可能写的太过于完整和充分，其中不当之处后续补充。

一、我所理解的细分市场

细分市场的官方定义，按照地理、人口统计数据、心理因素、行为方式因素等进行划分的，能够对既定营销行为产生反应的消费群体，就是一个细分市场。细分市场带来的影响是两方面：预期的增长空间受到明显制约，以及业务的支撑能力是有其特殊性的。

我历史上从事的都是B2B的软件领域，因此判断标准是站在供给方的角度，从以下几个维度来判断的：【尚不完善，还需持续的迭代和优化】

1. 是否是B端用户的普遍性需求，并且不受到客户体量、行业的影响

如果我们所提供的能力，受到客户体量和行业的影响，比如，必须是跨国公司才能够使用的全球信息化系统，只有餐饮在座位点单才能够使用的操作系统，只有建筑行业才能使用的流程管理和一体化软件，这些软件都受到客户体量和行业的制约。但是OA能力、HR、营销管理等，这些完全不受行业和客户体量的制约以及影响，属于在B端用户中具有普遍性的需求。

2. 产品及服务能力的普适性还是专业性

作为供应商，我们提供的产品和服务能力的普适性或专业性，也是有很大差异的。比如，专业性的领域包括BI大数据分析能力、外呼中心的系统提供能力、合同电子签的能力、视频会议终端硬件及软件能力、在线简历筛选能力等，这些能力的构建，都需要供应商产品和服务有很强的专业性，这种专业性会直接导致技术投入以及管理经验在延展到新的领域时，门槛或成本很高。

反观企业即时通讯、企业云服务、企业流程数字化管理能力、OA协同及管理平台等，这些能力则具有很强的延展性，特别是在建立了底层PaaS平台之后，上层的服务及应用原则上，可以通过各种接口协议广泛延展，进而产生更多的应用场景和行业适配。

3. 公司为客户提供的核心战略价值在产品端还是服务端

产品和服务的区别在于我们提供的是一套产品系统，还是一套解决方案，这个其实理解起来相对容易，如果我们提供的是一套产品系统，比如报销软件、票据数据化、轻餐茶饮单店终端机等，这些一旦需要延伸，基本上产品等同于重新开发，而如果我们提供的偏向于服务解决方案，比如企业流程上云、餐饮供应链一体化解决方案、商家自媒体供应链管理平台等等能力，这与产品最大化的差一点在于，产品需要独有，解决方案提供整合。当然，这也意味着核心收入模型的差异，这个狨猴再议。

基于以上判断原则，我会有如下的分类实例参考：

l不属于细分市场的领域：IM软件，营销和销售数字化、企业云服务、数字化管理解决方案、数字化OA协同平台、一体化HR系统，这里包括的企业比如，钉钉、飞书、企微、用友、金蝶、珍岛、销售易、纷享销客、蓝凌软件、泛微、有赞、北森等等；

l属于细分市场的领域：供应链金融解决方案、电子合同、大数据分析、票单证数字化、连锁企业核心业务数字化、云视频通信服务、工程企业一体化、文档管理一体化这里包括的企业比如：联易融、e签宝、软帆、新中大、百望、奥琦玮、云砺等等。

二、在细分市场中的稳定增长，来自于哪些方向

这两个领域的增长逻辑是截然不同的，正如我们开始提到的，增长空间的预期和支撑能力的特殊性，让两者选择的路径有着很大的差异。客观地说，在细分领域，我们基本上是按照下文所述的顺序完成的业务推进，当然存在并行的状态，但是重点是清晰明确的，而在非细分领域则不同，我们常用的是阶段一并行全程的同时，按照阶段三、阶段二、阶段四的顺序。

阶段一：在初创期，产品驱动

细分市场进入必然是因为创始团队在这个领域有着深度的人脉资源、行业背景、运营经验，甚至有可能就是这个领域中的从业者创业，比如我们常说的shopify最初就是商家想自己开个网店~~~

这个原则下，在初创期的产品打磨和深度行业研究是非常强的，较容易形成明确的专业壁垒，比如电子合同、供应链金融、票单据数字化，甚至包括最早的财务数据化，不是这个领域的人，是很难做出有效的产品设计和信息化翻译的。

产品驱动+行业人脉，能够在初创阶段带来足够企业生存所需的资源和客户，并且形成一定的业内口碑。

这个阶段的增长，主要来自于创始团队的资源和初期客户的口碑传播。

阶段二：在增长期，业务驱动

在增长期，我们就需要开始考虑业务驱动，包括营销体系、销售体系、客户服务、销售培训等，以利益导向为主要驱动方式，这个阶段的核心是为了快速占领细分市场，并且形成领先。

在完成了产品驱动后，受到细分领域相对稳定性的影响，产品的变更和调整并不会非常频繁和密集，但是口碑传播和初创团队的资源来支撑快速的市场占有率提升则明显力不从心，因此，整个营销体系的构建变成了这个阶段的重点，而营销体系的构建中，重点是销售培训+销售团队的打造。

受到细分市场客户群聚集的影响，广泛的营销推广并不会获得有效反馈，行业展会、行业论坛以及行业客群聚集的战略合作伙伴会是非常有效的推广渠道，同时辅助一定数量的SEO/SEM，配合自媒体的使用，就可以形成一定的市场声量。而声量带来的是供应商声誉的建立，以及为营销体系的深入降低门槛。

在营销体系的设计中，初期的销售团队非常重要，他们需要就极强的行业背景和产品讲解能力，足以胜任客户的专业性问题和行业术语的沟通环境，同时，通过销售培训体系的萃取和标准化复制能力，与销售团队配合，快速的赋能更多的新销售以及渠道体系，形成市场销售终端的覆盖。

这个阶段的增长，主要来自于市场覆盖后的客户挖掘和转化效率。

阶段三：在领先期，管理驱动

细分市场较为容易形成“隐形品牌”，因为隔行如隔山的情况，在经过了产品驱动和业务驱动后，一切顺利的话，已经保有了行业市占率，后续，重点的策略，就是：“降低运营成本、提升费用效率、挖掘客户钱包份额、形成服务标准、建立竞争差异”，其核心，是稳定市场份额，确保自己的竞争力的同时，防守任何意图进入该细分领域的竞争者。

这时，管理驱动是最重要的环节，包括完成业务运转标准化、经营流程数据化、管理作业表报化、岗位职能文本化，这些策略和行为背后，是对整个管理团队从利益驱动转向“综合发展、多指标均衡”的绩效驱动转变。

这个阶段的增长，主要来自于管理稳健后形成的降本增效和单客贡献提升。

阶段四：在增长期，组织驱动

在已经成为“隐形品牌”后，这个行业的增长空间基本受限，想获得新的增长有两个方向：

1)聚焦现有客群，拓展客群在其他领域的需求；

2)聚焦现有产品底层、服务底层或组织能力，拓展新的业务领域；

不管我们选择哪个方向，本质上的增长策略，已经超出了“产、销、运”的领域，而是需要重新审视和挖掘公司的各种资源，核心是品牌、关键合作伙伴以及人力资源，通过对这三个核心资源的梳理，重启公司内部的创业文化，进行跨领域或跨行业发展。

组织驱动其实从管理驱动的阶段就已经要逐步开始，包括文化建设、创新培养以及人员团队的梯层结构调整，就如同在很多创业团队经常说的一样：给我一支当初的团队，我们去买大白菜都能买成中国第一。

这个阶段的增长，主要是来自跨领域创新的增长。

至于在不同阶段，我们所需要具备的能力以及资源，那是另一个命题作文需要讨论的问题，而且，还有很多没有想到的细节和深度，需要再仔细斟酌~~~