正常情况下产品经理是很少参与到招投标的过程中的，但在B端产品里，很多环节都会需要产品经理参与。而且因为产品经理的独特性，视角与其他岗位不同，在招标过程中的认识，还是有很多不一样的。

即便是一家成熟的公司，也很难确保所有的事情都由自己内部的在编人员去做。项目招标采购（项目外包）也是一种降低成本的方式，这里的成本就包括时间、资金、人力成本等等。

一般情况下，当供应商公司承接项目后，就会在短时间内快速、精准地招聘到（或者其他完结项目撤离的）大量员工到客户公司去做项目。项目结束时，这部分员工就会被供应商公司召回然后再派往另一个急需人手的项目。

我目前所参与的项目也恰巧是我司通过项目招标采购供应商开发人力来开展实施的，借此机会给大家分享一下产品经理视角下的项目招标采购（项目外包）全过程。

一、什么是招标采购

招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交期、技术、生产能力和财务状况等各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与其签订供货合同的整个过程。

二、项目招标采购的过程

1. 立项：当系统建设需求产生后，一般由IT团队给出系统建设的意见，是自研还是采购。有的时候业务部门会因为需求急迫而希望采购“能直接使用的系统”而排除IT部门给出的自研或者合作研发方案。我参与的项目在立项之初（那时我还没有入职）整个项目组团队就明确了由IT团队自研设计再招标采购开发人力来实施项目开发的方案并且已经在公司层面立项通过，申请了项目预算。
2. 初步挑选合适供应商：我的部门领导（IT项目经理）会根据之前在公司做项目的经验，推荐几家跟我司有过项目合作经验且口碑不错的供应商给到我，让我去对接这几家供应商的接口人确定时间来访我司给他们现场讲解当前的项目背景、项目需求。由于时间紧任务重，当即（周五下班前）我便立马联系了博彦、赛意、易立德、人瑞、软通这5家供应商公司的接口人，与他们一一电话协商约时间然后制定了来访我司的项目洽谈计划：下周一上午、下午、晚上各一家，下周二上午、下午各一家（每家约3个小时）。毕竟是赚钱的项目，供应商接口人也都很积极配合我这边的工作安排。
3. 分批给供应商讲解项目需求：在约定的时间（周一/周二）、地点（我司会议室）按照排期计划分别给5家供应商的来访人员（项目经理、前后端开发核心骨干、SA）讲解了项目的背景、规划、需求、产品原型以及现场答疑。会后还给供应商提供我司招标的SOW（工作说明书）文档模版并告知在约定时间截止之前发给我们先审核一遍初稿内容。大概3天之后，我们便收到了来自5家供应商提供的SOW（工作说明书）文档，一一核对其中项目业务需求、产品范围、在合同期内应完成的工作内容等，发现有出入的地方及时联系供应商沟通如何调整修改，在正式招标会开始之前完成最终版本的修订。
4. 供应商现场投标：在我司采购部门官方发布招标后正式通知供应商按照招标时间、地点参加现场招标。我司参与现场招标的人员主要有项目组领导、业务组核心干系人、项目经理、IT项目经理、产品经理等。供应商参与招标的人员主要有项目经理、核心开发技术人员等。现场招标流程大致如下：供应商介绍投标项目方案→现场提问答辩→现场招标评委评分。招标评分主要分为两部分，一部分是供应商技术评分（对项目的需求理解程度以及开发团队熟悉的业务领域和本次项目需求的业务匹配度）大约占比70%，一部分是供应商商务评分（公司自身实力以及项目报价）大约占比30%。
5. 选出中标供应商：在经过5家供应商分批次现场投标答辩以及现场招标评委即时打完分数后，我司负责招标的工作人员会回收招标评委的打分表，会后按照规则统计出各家供应商投标的最终得分，再根据得分情况综合考虑后确定中标供应商并官方对外发布招标结果（大概一周后）。
6. 对接中标供应商：作为产品经理，除了要负责产品的相关工作，同样需要负责项目的管理工作。当然，外包团队会有一个主要的项目负责人（项目经理），而自己则需要结合自己产品需求以及所选外包团队的情况进行整体的项目管理，这个项目管理重在项目进度以及产品交付质量的把控。和供应商的对接主要流程为需求沟通（包括原型讲解）→疑问梳理→确定需求→开发迭代版本排期→进入开发→版本验收。

三、项目招标采购，产品经理该如何应对

1. 保证自己的业务能力：同和公司内部团队的沟通相似，在和供应商团队沟通的过程中，主要是围绕业务需求、产品原型、产品文档展开，同时包括开发进度跟踪，所以作为产品经理首先需要保证自己的业务能力过关，工作不偷懒、把自己的本职工作做到位，尽量不在开发过程中去完善自己的产品需求，导致增加开发返工工作量而影响项目的交付工期。

2. 项目合理排期：跟供应商团队明确项目的上线日期，开发过程的版本迭代排期和阶段性计划由供应商项目经理负责，产品经理只需要明确保证产品功能如期上线即可同时也要有无法如期完成全部需求的心理准备并做好相应的预案（如项目二期迭代、延期上线等）。

3. 明确沟通机制：在项目初期最好根据团队情况提前约定双方沟通机制。目前我们的做法是由供应商团队定期（每周五下午例会）提交项目进度、当前遇到的问题以及解决方案、风险上报等；开发期间重要问题当面沟通解决，产品经理组织每日项目开发晨会，聆听供应商团队昨日工作内容以及今日工作计划，收集需要产品经理去协助解决的问题。

4. 做好验收工作：产品经理需要在开发过程中及时做好迭代版本的验收工作。验收的目的是发现问题后及时改正，避免后面反复出现。对产品经理而言重要的是主动避免问题出现，做法主要表现在以下几个方面：日常主动询问开发人员对需求的理解，可以主动抛出问题，询问某处是否有疑问，适当诱导开发人员提前抛出问题；不定时查看，提前确定问题，但是这个时候尽可能非重大问题不干扰开发，因为很有可能影响开发进度；已完成功能逐步测试，汇总问题、明确解决问题的机制，尽量保证所有问题闭环解决不反复。

5. 建立解决问题机制：尽量减少无效沟通，保证每一次沟通都有结果呈现，最好是文档（会议纪要）的形式，确保问题可能有的解决方案、各种解决方案的优缺点、双方就最终选择的解决方案等达成一致。此外，关于部分功能无法实现的问题，我们的原则是保证核心功能、用户体验不大打折扣的前提下，尽量和开发沟通确认当前状态下最优的实现方式。

6. 风险管控：项目招标采购（项目外包）从最开始就需要提前评估风险，做好风险前置的工作。提前明确外包项目的风险，比如供应商团队的人员不稳定性、交付质量无法完全保证、开发周期较长可能延期等。需求排期阶段，制订开发计划预留一定时间，尽量保证预估开发的上线时间比公司内部需要的时间提前一段时间。进入开发阶段，通过和开发的日常沟通，需要随机应变，及时确定项目每个阶段的开发情况对项目上线的影响，非自己能够解决的问题，提前做好应对方案和公司领导沟通确定。

7. 做好项目收尾：产品上线≠项目结束，无法保证对业务的深入理解是供应商团队的固有属性，除了上线前已知的问题之外，因为测试不够充分，难免会有其他隐藏的问题，所以在和供应商拟定的合同中也都会有两个时期：试运行阶段（根据需求大小，通常在上线后10-30天）、项目维护阶段（通常在正式运行完成后1年内）。除此之外，我们在上线之后就需要对产品尽可能的做更多的正常和异常操作，发现问题及时提出，评估影响范围、及时安排供应商开发人员解决，尽量避免带着未知问题结束项目。

四、总结

对于产品经理而言，项目招标采购（项目外包）的难度比公司内部开发更高，所以需求要足够明确与准确，并与供应商团队建立有效的沟通机制，把控好项目进度以及交付质量。

同时自己的见解也是十分片面，关于项目管理和产品设计我确实还有很多路要走。后面还会根据自己的实际工作经历，持续分享B端产品经理成长之旅相关内容，感兴趣的朋友欢迎加关注评论交流，大家一起携手共进。