想提升产品成功几率？本文融合多种理论，深入剖析产品管理的三个关键维度。从依据技术采用生命周期找准市场定位，到基于产品生命周期制定针对性策略，再运用波士顿矩阵合理分配资源，为产品经理提供一套系统方法，助你在产品管理中做出明智决策，推动业务增长。
已经在产品的岗位 7 年了，大多数时候我每天的工作可能都是在和客户/用户沟通，和业务部门沟通，不停的接需求，评估分析需求，画原型写需求文档，协调资源以及和研发测试沟通跟进需求的开发测试进度。少量的时间在思考产品的价值，如何让客户/用户感知到产品价值，以及产品该如何突破走向成功。
我时常在想，作为一个产品经理把用户的问题/业务的问题解决好，把需求写清楚尽可能不要技术和测试做无用功，创造一个对客户有价值的产品，是不是已经足够? 但仅仅做到有价值的产品还是不够，多数的产品最终还是会失败。
在商业的世界里多数的企业和产品都会失败，成功的总是极少数。虽然我们都想让自己的产品能够成功，但产品的成功并不完全取决于有一个好的产品，好的产品仅是基础，营销和渠道也同样重要。产品的不同阶段，发展策略也不同，需要三者紧密配合，力往一处使。
如何不同阶段的产品制定发展策略，如何通过产品管理来提高产品成功的可能性？在过往的工作中，也零零碎碎的掌握、了解一些产品以及营销方面的知识和实践。但始终没有系统性的总结与学习，不成体系，于是便有了本文。
本篇文章借鉴了：杰弗里.摩尔的理论思想，营销学产品生命周期理论，以及刘润老师的文章。属于拾人牙慧，仅做了思考和归纳总结。
我们常说的产品管理至少包含 3 个维度：
维度 1 ：技术采用生命周期管理，基于技术采用生命周期模型确定品类的生命周期，并采用合适的策略推进品类的发展。尤其是新的技术产品品类的推广，需要借鉴技术采用生命周期管理。
维度 2： 单一产品生命周期管理，关注单个产品在市场的情况，使用销售和利润表现来划分产品生命阶段。
维度 3： 产品矩阵管理，利用波士顿矩阵通过市场增长率和相对市场份额两个维度，将企业的多个不同业务或产品分为四类，以帮助公司决定如何分配有限的资源（如资金、人力）。
按照杰弗里.摩尔的技术采用生命周期理论，一个创新产品被市场接受有个过程（例如新能源电动汽车），每个阶段的消费者特征有所不同，推广策略也不同。把消费者/客户划分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者五种类型：
1）创新者（Innovators）：他们是勇敢的先行者，往往是技术狂热者、极客、发烧友。创新者在创新交流过程中，发挥着非常重要的作用，喜欢尝鲜，追求新、奇、特、酷、炫的事物。
2）早期采用者（Early Adopters）：他们是受人尊敬的社会人士，是公众意见领袖、网红，他们未必是技术极客，但乐意引领时尚、尝试新鲜事物，喜欢传播。
3）早期大众（Early Majority）：他们是实用主义者，看重性价比，他们较之普通人群更愿意、更早地接受变革。
4）晚期大众（Late Majority）：他们是持怀疑态度的一群人，喜欢跟风，只有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候，他们才会采用。
5）落伍者（Laggards）：他们是保守传统的一群人，习惯于因循守旧，对新鲜事物吹毛求疵，只有当新的发展成为主流、成为传统时，他们才会被动接受。
这里面从早期采用者→早期大众有一个巨大鸿沟：跨越鸿沟唯一的安全方法实际上就是把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。在主流市场的细分市场中找到务实主义客户的某个单一滩头阵地，100%满足该领域的需求（完整产品的定义）。尽快在主流市场赢得一个利基市场立足点。
需要注意：该理论适用场景是品类的技术采用周期分析，即产品所在品类在技术采用生命周期中的位置以及发展策略，定位的不是产品本身。
例如：我们可以运用理论定位电动汽车的技术采用生命周期阶段，但不能用于分析 xiaomi 电动汽车的阶段。
技术成熟度曲线，也被称为炒作周期，指新技术在媒体上曝光度随着时间变化的曲线。也是判断一项新技术出现、发展、成熟、推广的模型。一项新技术诞生时，会以最疯狂的速度攀升至顶端，然后迅速下滑坠至谷底，之后再缓慢平稳地上升。把两条曲线放在一起看，发现正是因为创新者和早期采用者的疯狂追捧，概念被迅速炒热，占据了各种各样的头版头条，把新技术新产品推到了期望的膨胀期，甚至是泡沫的幻灭期。
技术采用生命周期模型中的鸿沟恰好就在技术成熟度的谷底。随着技术慢慢稳定成熟，才能有被占比 30%的早期大众接受的可能性，毕竟大多数人不会为发烧买单。
理论实际应用：1）判断自身位置：首先要判断产品所隶属的技术品类正处于摩尔曲线的哪个阶段。这决定了面临的最大挑战是什么（是教育市场？是跨越鸿沟？还是激烈竞争？）。
2）制定正确策略：不同周期工作方向和重点均不同，产品同学需要与各个部门对品类的生命周期有清晰的认识并形成共识，以及配合相关部门一起基于共识行动，而不是各自为战，无法形成合力。
3）预测产品命运：一个产品的失败，有时并非产品本身不好，而是它所在的整个品类没能成功扩散。反之，一个普通的产品也可能因为搭乘了一个正在爆发（处于龙卷风期）的品类而获得成功。
PLC（Product Life Cycle）指产品从投放市场开始一直到退出市场为止所经历的整个生命过程。产品和人、企业一样，也可以把它看成是一个生命，有投入期、成长期、成熟期、衰退期。 产品生命周期的划分需结合行业特性、产品类型及市场动态，核心指标包括销售额、利润、竞争、用户行为数据（活跃和留存）等。
第一阶段： 投入期
产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。此时顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。投入期，创新能力最重要，这时要考虑打造专利护城河，为自己挖无形资产护城河形成壁垒。第二阶段： 成长期
产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下属，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。成长期，销售最重要，持续打造规模效应护城河；企业到了成长期，产品已经得到了一些用户的认可，这时要做的，就是不断通过销售地扩大市场规模。第三阶段： 成熟期
产品大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数适用增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在营销、产品质量、外观、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。成熟期，利润最重要，持续打造网络效应和品牌护城河。第四阶段： 衰退期
随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产,该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。在衰退期，成本最重要。因为在这个时期，通过不断的降低成本可以让产品衰退得更慢一点。同时用迁移成本减缓产品的衰退。
产品生命周期模型主要用来帮助企业判别产品处在哪个阶段，并根据不同的阶段制定不同的发展策略，以便更好地管理产品，实现产品价值最大化。产品在不同生命周期的目标不同，为了实现各阶段的发展目标，产品策略、营销策略、用户策略和变现策略均应该“因地制宜”，行业不同、产品不同对应的方法和技巧也不同。
“羊毛出在猪身上”， C 端互联网产品很多都是免费给用户使用，本身并不能直接产生收入和利润，而是通过广告收入或者是促成交易来赚钱。
庞大的用户数是 C 端产品存活下去的基础，用户活跃情况以及留存情况是产品的气血，气血不足在大的用户基数也是枉然。生命周期的划分更注重用户活跃度（如DAU/MAU/活跃时长）和留存率，只要用户还在就可以不断探索新的商业模式赚取收入和利润。
大多数互联网C端产品（如社交媒体、新闻App、电商、即时通讯工具、在线支付平台等）符合便利品的特征。用户需要随时、快速获取服务，且使用门槛低，无需复杂决策。例如：
杰弗里·摩尔的模型分析的是”一个技术品类或一个颠覆性创新”如何被整个市场所接受的过程，而产品生命周期模型通常用于分析 “一个特定公司的单个产品” 在市场上的表现。可以这样理解：
产品的命运与它所在的技术品类的扩散阶段密不可分。下图揭示了单个产品如何嵌套在技术品类扩散的宏观背景中发展，以及摩尔“鸿沟”对产品发展的决定性影响：
品类的“早期市场” vs. 产品的“导入期”关系：当一项新技术品类（如“电动汽车”）处于早期市场时，任何一个单个电动汽车产品（如2012年的特斯拉Model S）的生命周期都必然处于导入期。
解读：整个市场还在被教育，用户都是创新者和早期采用者。因此，Model S初期的销售额低、增长慢、亏损是必然的。它的目标不是立刻盈利，而是证明品类的可行性和自身技术的优越性，从而在即将到来的主流市场中占据有利位置。
跨越“鸿沟” vs. 产品从“导入期”到“成长期”关系：这是最关键的联系点。一个品类能否跨越鸿沟，决定了这个品类中绝大多数单个产品能否从导入期进入成长期。解读：如果电动汽车品类一直无法解决早期大众的实用主义顾虑（如充电、价格、续航），那么整个品类就会在鸿沟处夭折。与之相伴，所有电动汽车产品（包括Model S）的生命周期将永远停留在导入期并最终走向失败。
反之，品类的跨越成功，是个体产品进入成长期的先决条件。当品类（如电动汽车）凭借基础设施完善、价格下降、市场教育成功而跨越鸿沟后，其中的领先产品（如特斯拉）将首先迎来爆炸性的增长，其产品生命周期也随之进入成长期。
品类的“主流市场” vs. 产品的“成长期/成熟期”
关系：当品类进入主流市场（尤其是“龙卷风”阶段），意味着市场需求的井喷。此时，个体产品的目标就是疯狂增长，最大化份额。
解读：对于品类内的领导者（如特斯拉），这是其产品生命周期的黄金成长期。对于后来的模仿者和竞争者（如其他新势力品牌），它们的产品虽然新上市，但也是在一个高速增长的大环境中成长，它们的导入期会非常短，很快就能享受到品类扩散的红利。
当品类发展到“主干道”阶段，市场增速放缓，竞争转向差异化、服务和质量。此时，即便是品类领导者，其核心产品的生命周期也会进入成熟期，增长放缓，利润主要来自成本控制和生态运营。
品类的“衰退/被替代” vs. 产品的“衰退期”关系：当一项更新的技术品类出现并开始扩散时（例如，某种氢能源汽车技术开始成熟），旧的技术品类（电动汽车）就会逐渐进入衰退期。
解读：这意味着，即使某个电动汽车产品本身依然优秀，但它所在的整个品类大潮正在退去，因此该产品的生命周期也无可避免地会走向衰退期。它的竞争对手不再是其他电动汽车，而是新一代的技术品类。
当升级到产品总监级别时，不仅要了解一款产品所处生命周期，同时还需要了解公司现有产品线的情况，调整各个产品线的资源，使用波士顿矩阵（BCG矩阵），结合市场份额与市场增长率，将产品分为“明星、现金牛、问题、瘦狗”四类。
问题产品：通常处于产品生命周期的导入期或成长期初期，市场份额还很低。仍需要继续投入，打磨产品尽可能满足客户的需要。
明星产品：通常处于成长期中后期。市场份额急剧上升，但需要持续加大投入来满足增长和竞争。此类产品的工作重心在继续扩大市场规模，努力成为行业第一，为成熟之后稳定获利扩大战果，客户越多，未来赚钱就越多。产品需要不断降低使用产品过程的各类成本，形成标准化的产品方案，千万不要做各类定制化的功能。
现金牛产品：处于成熟期。市场增长放缓，产品已经成为主流，市场接受度很高。它凭借高市场份额和品牌效应，能够以较低成本稳定获利。此时，降低成本尽可能多赚钱，延缓现金牛产品向瘦狗产品转化的时间。这类产品其实不需要频发更新迭代，保持系统稳定继续巩固行业地位即可。
瘦狗产品：可能处于导入期，导入的比较失败，没啥用户/客户；或者处于衰退期，整个市场开始萎缩，产品失去竞争力。这类产品要么转型重新选定细分领域或者放弃不要浪费资源。
产品管理，从来不止是画原型、写文档、跟进度，它更是一场关于趋势判断、资源分配与战略选择的综合博弈。通过理解技术采用生命周期，我们能看清市场的大潮涌动；通过把握产品生命周期，我们能规划产品的成长路径；通过运用波士顿矩阵，我们能为企业的产品舰队指明航向。唯有将战术执行融入战略思考，产品经理才能真正成为推动业务增长的核心引擎。通过我们创造的产品为客户/用户解决好问题，创造社会价值，并在商业上取得成功。
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