现在提到信息化，更多的是谈数字化，信息化和数字化到底有什么区别，以及如何建设。这篇文章，作者从自己本身经历出发，给大家分享一下如何做。

工作十几年，主要的方向分为四个，信息化、互联网、金融交易、区块链，后面准备将这四个行业，分别做一个梳理和总结，首先准备先聊聊信息化和数字化。

说到信息化，肯定离不开对 CIO 的讨论，CIO 是怎么来的？CIO 是熬出来的，CIO 要耐得住寂寞，背得起“黑锅”，但行好事，莫问前程，最后带领团队从一个成功走向另外一个成功。

一、经历

在研究生刚毕业的时候，正是信息化迅猛发展的阶段。先是在世界 500 强央企（集团下属 500 多家子公司，员工近 10 万），作为技术负责人和 CIO 配合，历时五年，带领研发团队，完成了集团和下属公司的核心信息化建设，并且很多系统也都获得了行业一等奖，负责的底层基础开发平台也得到了国资委的认可，并在国资委集团企业中推广。

接着被朋友挖到了地产行业，2011 年左右，正是地产黄金的十年，高速发展，行业红利明显，那个时候的地产公司，没有不赚（大）钱的，但是同时有一个问题，在公司业务快速发展、转型和创新的过程中，市面上的地产行业的信息化产品，没有跟上行业的快速发展，所以地产公司亟须研发适合自己业务发展的系统。

我们集团在地产行业里面虽然不是头部企业，但是信息化还是得到了行业的一致好评，用总裁对外采访时说的，“我们集团在行业虽然不是顶级的，但是我们的信息化可以说是行业领先的。每年的 IT 成本虽然不低，但能管理好集团几百亿的资产，我认为是值得的”。记得当时我们文旅项目开业的时候，一年的 IT 预算差不多 4000 多万。所以说，信息化确实是一个长期、耗时、耗力、耗财的过程，必须要一把手的支持，才能取得最终的好的结果，当然这个支持，也是需要信息化的建设能够不断去自我证明，只有和老板之间达成信任，一切还是好的开始。

后来又在一个制造业龙头企业，也是百亿企业，担任 CIO，帮助企业完成了信息化的规划，流程梳理、OA 的搭建、MES 系统的优化以及集团从 U8 到 NC 的升级。

再后来就到了互联网行业，那就是另外一个故事了。

在信息化工作了这么多年，做了 N 多项目，央企、民企都有过经历，把其中的关键点梳理一下，也是对这么多年工作的一个总结。企业信息化本来就是一个很复杂的工作，如果要完整的写，几本书也写不完，所以这里只挑关键的点，有些需要展开的估计后面会单开文章写一下。

现在提到信息化，更多的是谈数字化，信息化和数字化到底有什么区别，以及如何建设，下面具体聊一下。

二、信息化

信息化是从“业务到数据”，数字化是从“数据到业务”。

信息化主要是“记录你做了什么”，而数字化则是要 “告诉你该怎么做”，其中最核心的转变是业务逻辑的数字化，将业务与技术相融合并最终实现管理的智能化。信息化注重的是各环节业务的结果与管控，本质上是对业务结果数据的信息化再存储与控制，对业务流程的再造与优化。

1. 信息化 CIO 的职责：战略、执行、变革、沟通

1）战略层面

CIO 的职责是挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、合理布局企业信息化、评估信息化对企业的价值等。

信息化战略的首要是要全面掌握公司的业务战略，从而确保和公司的战略保持一致，给公司运营和发展做有力支撑。

2）规划层面

信息资源规划是 CIO 的首要职责，信息化的第一步是信息资源规划而不是产品选型。

我们当时的建设原则是：统一规划，统一投资，统一建设，统一平台，统一管理。全局布局，分步实施，用创兼顾，成本最优。

3）执行层面

负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据，以及担当起电子商务管理以及信息工程的监理工作。

4）革新层面

协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为 CEO 当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。

5）沟通层面

在信息化的建设过程中，沟通是非常重要的环节，尤其是和业务部门之间。沟通为了合作。合作的前提是妥协，在不放弃原则的情况下，以妥协换取合作，以空间换时间，不失为明智的选择。通过充分理解业务部门状况，从如何帮助对方的角度，找到双方的利益共同点，然后向对方传达，我们是风险共担，利益共享的合作伙伴。

安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀团队。

2. 信息化的三个阶段：效率、管控、数据决策

比如，在之前的地产集团的信息化过程中，完成了信息化的全面建设，信息化发展的三个阶段，效率（系统建设，移动办公）、管控（系统互联、整体管控）和数据决策（数据仓库、数据分析、BI）。

3. 信息化的三个方向：移动化、数字化、平台化

4G/5G 的普及给移动化带来了基础设施，移动化扩展了办公的空间和时间限制，基本实现了在何时何地都可以办公，极大的提高了工作效率。

4. 信息化实施的三个重点：组织、流程引擎、主数据

只有完成了信息化的三个实施重点，组织架构、流程引擎和主数据，才能全方位打通信息化，实现全集团同看一张表。

5. 信息化的管理工具

价值链分析、SWOT 分析、鱼骨图分析、SMART 原则、PDCA 循环、平衡积分卡等

6. 信息化体系

1.应用体系（新建应用系统、已建应用系统）

2.支撑体系（基础架构，网络，安全）

3.保障体系（IT 治理、IT 组织架构设计）

IT 治理的目标是明确 IT 的决策权的归属和 IT 责任的承担机制。

IT 治理体系设计以 ITIL,ISO2000，COBIT 等国际最佳实践为基础。

IT 治理在过程中应遵循，以业务为中心，以流程为导向，以控制为基础，以绩效评价为驱动。

在 IT 治理体系中，各项信息化活动被纳入战略管控、运营管理、项目管理、应用开发、IT 运维五大职能领域。这五个职能领域又分属于治理体系中的决策、管理和执行三个层次。

日常用运维分析来驱动，发现并完善问题，优化了系统，提高了运营效率。

三、数字化

数字化则更强调对企业运营模式的转变。云计算、大数据、人工智能、移动互联网、物联网、区块链等技术的发展，使得业务流程更加注重客户导向，并融入生态系统，海量数据和智能分析能够为企业提供更具前瞻性的决策支持，更加精准地满足客户的个性化需求。

数字化转型，数字化升级，关键的一环是数字化孪生，即把现实中的业务在数字化世界中都虚拟一份，把尽量多的业务数字化。数字化（数字孪生）、网络化（之前是联内部系统，现在是连接人、设备、上下游产业链以及内部系统）、智能化（代替人，自动化，关键是在业务数字化的基础上）是数字化转型的核心。

数字化把新的思想观念，经营模式扩散传播到了各行各业，为数字化转型打下了坚实的基础。数字化转型的最终目的是降本增效，提升企业竞争力，给企业创造新的价值，帮助企业开启第二曲线。

数字化转型在新的思想观念中，与传统企业最为不同的就是不停地对商业模式进行创新，使得新颖的创新活动更加频繁，缩短了新产品从立项到商业化的整个过程，让市场产品更加活跃，也让企业能够在产品服务的快速更迭中寻找出属于自己的机会。

数字技术带来的机遇也不言而喻。麦肯锡的研究表明，各大企业纷纷摩拳擦掌、满怀雄心壮志，希望在未来三到五年内通过数字举措实现 10%，甚至更高的年增长率和成本效率。

以上仅是信息化和数字化建设一些关键点的总结，另外还有很多内容可以展开，还有很多实战的内容没有纳入，比如，如何选择咨询公司、如何选择设备供应商，如何避免人力外包中的各种深坑等等，以后再慢慢写吧。