为了适应IPD（集成产品开发）模式，企业的产品研发流程和营销模式都需要做出改变，这个过程里，企业的产品研发、交付过程，需要统一聚焦到用户和市场层面。
IPD（集成产品开发）模型的核心价值在于它改变了企业对于产品研发的固有观点，将企业产研的重点由“技术为导向”升级为“用户需求为导向”，强调企业在产品的研发过程中坚持以用户/客户为中心。
在IPD（集成产品开发）的模式中，需要企业或者团队在限定的时间内，开发完成高质量的产品，协同供应链制造系统，交付能够及时满足市场需求的产品。因此，为了适应这样的产品模式，企业的产品研发流程和营销模式都需要做出改变。
在这种模式下，企业的产品研发、交付过程，都相应地从产品层面、研发层面，统一聚焦到用户和市场层面，也就是我们所说的：“从用户中来，到用户中去”！总的来说，IPD（集成产品开发）中的产品研发，通常要重点关注两个方面：
这样做能够更好地迎合市场需求，避免产品开发完成即被淘汰，甚至产品开发过程中就已经不符合市场需求。
目前市场的绝大多数企业，尤其是产品指向型企业，总会难以避免地进入唯技术论的陷阱。重技术、轻市场，习惯性地更倾向于用技术驱动取代市场驱动，用技术策略，而不是面向市场的战略投资决策，最终导致有了好的产品但市场上却毫无波澜，甚至无人问津。
IPD（集成产品开发）模式下，对这种情况有很好的解决方案，即通过引入投资决策方式，来实现产品研发管理，并组建集成产品开发管理团队（IPMT）。IPMT由各业务领域的专家组成，综合投资决策、战略决策、市场决策和技术决策，从而完成顺应市场和企业发展的决策。
多数企业尤其大型企业，需要彻底解决其组织内部的跨部门协作的问题，打破部门墙。如果部门间的隔离过重，在很大程度上会影响产品研发的效率，严重的甚至会造成部门间的制约、甩锅，为产品研发带来不必要的交付延误、任务返工和财政浪费。
IPD（集成产品开发）模式给出了这些问题的最优解，即组建了产品开发团队（PDT）。传统的企业职能机构，会根据业务和职能进行分工并形成职位权力，其优势是利于人才储备和技术积累。但随着规模扩大和时间累积，缺点也难以避免，如跨部门的组织壁垒会影响部门间合作分享的效率，随之产生业务流程的反复性。很多问题如果沟通在前，完全可以避免流程间的审批和反复。
产品开发团队PDT通过在全公司维度组建跨部门开发团队，来打破壁垒、提升效率，且PDT并不是绕开企业现有的组织架构、职能部门，而是以产品研发为视角，建立更高效一致的跨部门协作机制，避免返工。PDT团队成立的目的，就是更加客观、科学地洞悉市场变化、把握用户需求。
在新品研发的过程中，需要在新产品、技术、功能的需求确定阶段，就要从用户和市场的角度出发。在新产品的功能需求确定以后，分析每一个功能需求，并转化为用户利益。
在此阶段，PDT团队常常会选择使用FFAB工具，对新产品、新技术、新功能进行定位、评估。从用户的角度分析各要素之间的内在关系，由新产品功能分解出支撑关键技术以及功能给用户带来的利益，确定待开发的技术项目和产品卖点。
FFAB模型能够起到“转换器”的作用，最好的做法是把产品经理、销售人员和技术开发人员聚在一起共同制作完成新需求、新产品、新功能。
使用FFAB工具的的步骤如下：
1）搭建一个从“FF—FA—AB”彼此相互关联的流程。
F→F：将技术语言转化为用户语言；
F→A：将用户的语言转化为产品的优点；
A→B：将产品的优点转化为用户利益。
2）以产品研发的技术人员为主，尽量多地找出本产品有哪些关键的技术特性F。
3）PDT团队内的全体人员共同讨论确定完成FFAB模型的“FF”步骤，即首先选取某一项F的技术特性因素，可能产生哪些产品功能F。以此类推，继续找出其他每一项技术特性因素，穷举法完成整个“FF”流程。
4）用同样的模式，PDT团队共同讨论确定完成FFAB模型的第二个部分“FA”流程，选取某一项产品的功能因素F，会形成哪些产品作用、优势和竞争力A，然后继续找出其他项的产品功能因素F会形成哪些产品作用、优势和竞争力A，完成整个“FA”流程。
5）以此类推，PDT团队成员共同讨论确定完成FFAB模型的“AB”流程，即选取某一项产品的每一项作用产品作用、优势和竞争力A，会形成哪些产品用户群所更关注的利益点B（Benefits），然后继续找出其他项的作用A（Advantage）可以分别形成哪些用户群所更关注的利益点，最终完成整个“AB”流程。
FFAB工具明确了产品功能和技术需求，但这并不是PDT团队工作的全部内容，PDT团队还要根据外部竞争判断和内部资源匹配，区分各需求优先级以及评估需求出现的顺序，制定新产品开发的时间列表，输出新产品、新技术的研发进度表和项目任务书等等。在各个维度的综合考量与推进下，相信产品的方向会更加明确！
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