具体描述遇到的问题，不是每一个人都有定位问题的能力，但其根本一切都是增长问题。作者提出了一个框架，通过多家企业的真实案例提炼其中的原则。接下来跟着文章一起，理理这个框架的基本原理吧。

基本上没有哪个客户，能具体描述出遇到的问题。这也正常，定位问题是专业能力。就像病人通常只能描述现象和感受，医生才能给出诊断和治疗方案。

客户会说，不知道怎么把这个业务、产品做好。

以我的视角，一切都是增长问题。我是怎么思考的，框架性思路是什么，这次分享给大家。从目前服务的几家客户来说，效果挺好。

这个框架是：目标、路径、组织、执行。

一、好目标，不能傻拍硬推

千万别小看这事，在我服务的客户里，80%在目标制定和共识上都有问题。

比如，目标随便拍，去年1千万，今年就2千万。团队很难服气，觉得完不成是理所应当，而且也有负面情绪。

还比如，目标本应该是把大家拧成一股绳的工具，但下级说不清上级的目标，同级协作方也不知道其他人在干啥。

更严重的，制定的目标干脆就是错误的。只看新客不看复购，或者只看社群体量不看有效用户数。这种目标完全跑偏，很容易达成，但对业务是有危害的。

那怎么把目标定好，说几个原则：

1. 目标分为直接和间接的，都可以有，但得合理

直接是伸手能够到的，是给了动作能看到反馈的，打一拳能看到一个坑。比如渠道拓展、sku新增、复购提升等。间接是指综合性指标，比如DAU和GMV。只要业务体量不是很小，一般没人敢说自己能提升这俩指标，这就是不能直接够到的。

这俩指标都要有，间接指标是用来给方向的，或者老板自己背。直接指标是衡量和指导团队工作效果的，是日常看的。一个远，一个近，都要有，且不能互相串座。

2. 制定目标要有讨论的过程，得让团队理解和接受

很多公司的目标，是从上到下粗暴传达的，就是扔到员工脸上那种。不仅很难被理解，而且也很让人反感。

最好的状态，是召集相关人参与讨论，一起把目标和路径顺出来。最差的情况，总要开个会解释一下，哪怕是老板单方面输出，也要有个制定的逻辑，思考的过程。

其实老板的视角是可以碾压大部分员工的，只要你愿意和大家讲，员工基本都能接受，能有理有据提出不同意见的人是极少的。

3. 创意型工作，别简单粗暴的用目标来奖惩

如果不是销售或者计件付费的工作，就不能只「以成败论英雄」。因为执行过程有很多复杂因素，不可控，会导致躺赢和躺输。可能有的员工，没做啥有价值的事，因为分工有利或者外部因素的优势，达成目标，那就不该奖。

反之情况的员工，也不该罚。这点要求老板自己有业务判断能力，能看明白这里面的事。

二、好路径，不怕难只求对

路径是战术、是策略，是从现状到目标的实现方法，所以非常重要。

怎么选好路径，也分享几个原则：

1. 先穷尽所有可能，不考虑其他因素

我要减肥，有几种路径？有氧运动、控糖、规律作息等，要把所有达成目标的路径全部列出。在这个过程中要做到心无旁骛，别去想“我可能没时间运动”、“我应酬多很难控制饮食”，这些都是挡在路径上的问题。

这时候不要因为预感到有问题，就忽略某种路径。因为凡是问题，就可以被解掉。

尤其是路径列出后，会让你更聚焦在几个问题上，会明确：如果我想达成这个目标，首先就要解决这3个问题。把注意力放在这些问题上，绞尽脑汁、调动资源去解，或许真的就有机会。

所以，在这一步要做到穷尽所有可能。

2. 第一性原理，去拿下正确的难题

有个老板，在某个细分业务上一直没有进展，还影响到整体。我就找到这个业务的负责人，和他交流问题在哪。

问题找到了。这位负责人一直觉得，因为手里的人力不够，很难兼顾现有的业务，总是捡了芝麻丢了西瓜。在老板关注的那件事上，一直没办法全身心投入。

负责人对这件事的定义是：如何在现有人力的情况下，把西瓜和芝麻都兼顾。这个认知是错误的。

按照第一性原理去思考，应该是如果要达成兼顾，那么需要做那些事，需要具备哪些条件，甚至需要老板给什么支持。如果人力就是卡点，就要去解决。不用管之前的HC分配，或者什么其他约定。把这件事的思考过程告诉老板，他的视角和负责人是完全不同的。

老板可以从其他部门借调，也可以放出临时HC，或者用外包团队先进驻总之解法很多，但这是负责人拍不了板，也可能想不到的。

3. 选最优路径，而不是最理想路径

如果死活搞不定怎么办，有些路径就是走不通。没关系，这是正常的。我们追求穷尽，只是不想遗漏，而不是列出todo要拼死完成。有些路径就是不通，那么就要做其他选择。

做这个选择，就要考虑性价比，考虑可能性。所以我们要选择最优路径，而不是最理想路径。理想路径是逻辑上最正确的，但可能成本高、时间久、性价比低，最优路径是权衡各方因素的结果。

三、好组织，有协作少打架

怎么做事，只是一方面。另一方面是团队怎么搭，组织怎么设计。

又是很大的话题，说几个原则：

1. 要有容纳度，关注人才类型丰富度

老板容易招听话的人，或者和自己聊得来的人。这类人不能多，因为很可能和你是同一类型的人。比如，类似的知识体系、三观、表达方式等等。也会有相似的优缺点。也就是你擅长的，他也擅长；你不擅长的，他也没办法给你什么补充。

人才类型的丰富度，体现在不同的优势特长，以及擅长不同的领域。创始人是做技术出身的，讲系统讲逻辑，非常冷静和理性，也很枯燥无趣。

这时候就需要有完全相反的人才类型，擅长做销售商务，有能力做激发和带领团队，连接外部资源等等。团队内部有碰撞和争执，只要是停留在业务层面，都是好事。对乾隆来说，和珅和纪晓岚的同时存在，更重要。

2. 设计协作，弱化屁股对脑袋的影响

屁股一定决定了脑袋，这是人性。但严重的情况，企业内部就形成筒仓效应，每个人都是独立的，互相封闭，没有连接。可对于公司来说，组织和员工之间的协作，是核心诉求之一。

完全打破组织分工，也不现实。所以老板就要在现有分工基础上，设计协作流程。举个常见案例，负责获客的市场团队，与负责留存转化的产品团队，是互相制约的关系。后者喷前者，拉来的用户质量太低了，把产品的留存都拉下来了。前者喷后者，自己做的产品留不住人，市场不就在做无用功吗？！

这个问题只能老板解决，设计协作流程。让市场和产品团队，抽调人力成立横向的虚拟团队，也叫FT。要求明确总负责人是谁、具体谁在参与，最关键的是，总负责人要有给参与人打绩效的权利，双方要有共同和细分目标，要有周报周会等沟通机制。

这些协作方式建立后，对之前的互喷会有极大程度的缓解。对于老板来说，设计多个协作模式，本质上是解决了各种部门分工死板生硬，以及存在三不管地带的问题。也减轻自己的管理压力，和沟通成本。

四、执行，盯细节找问题

以前有个说法，老板核心职责是定战略、找人、找钱，这个没错，但不代表老板就不盯细节啊。如果老板不关注细节，就不接地气，不懂业务的机会和问题，那还怎么做决策。

老板怎么盯细节，有几个原则：

1. 自己得懂

不懂，还盯，就是瞎指挥；懂了，去盯，能保证事情是往自己预期方向发展的，也能震慑团队。老板不用担心自己盯的过于细，员工会抵触。要知道员工是有困惑的，也是想自我提升的，所以希望老板有帮扶和指导。问题在于如果你不懂，对员工来说就是添乱了。

当然老板不会什么都懂，只懂一方面。没关系，可以学。比如常年做产品和研发的老板，那就多和销售同事去拜访客户，去做线下调研，把自己扔到市场里、客户中，被蹂躏一番，就能学会了。

2. 多盯少说

让老板去关注细节，而不是去唠叨细节。你关注到的问题，团队未必不知道，而且往往解决方案是系统长期的，需要关联多个因素的。团队正处于解决问题的过程，老板这时候来「指导」几句，会打乱系统性的解决方案，会导致动作变形。

也就是老板说的现象虽然没了，但本质上问题没有解决，甚至更严重了。这个道理的背后，首先是相信团队，给时间和空间；其次是对系统问题有敬畏之心，不要随意下手解决具象问题。

以上，就是全部。是我在服务多家企业客户，解决他们增长问题的过程中，提炼出的几个原则。