许多人可能认为只要工作能力强就足够了，但对于领导来说，他们更倾向于提拔那些既能够解决问题又足够忠诚的员工。本文分享了如何通过结构化思考和表达，以及换位思考等技巧，提升个人的汇报能力，避免成为默默无闻的“职场老黄牛”。
笔记君说：
在职场中，懂得“向上汇报”极其重要。它决定了一个人的晋升速度。
可是，很多人都不屑于学习，觉得会干才重要，认为“汇报”这种事是投机取巧、溜须拍马。
那么，在职场当中，会干真的不如会说吗？
带着这样的问题，笔记侠采访了中南财经政法大学教授黄漫宇。
在采访中，黄漫宇老师给出了这样一个观点：没有一个领导喜欢不确定的下属，若想不做职场老黄牛，必须要学会与领导共舞，也就是你懂他，他也能懂你。
以下为采访整理内容，希望对你有所帮助。
在一些职场老黄牛眼中，领导似乎喜欢提拔那些工作成绩并不显著，但会表达、会汇报的员工。
但从我的角度来看，他们有这样的抱怨和吐槽，其实是对汇报和沟通表达有些错误认识。
换位思考一下：如果你是领导，你会提拔什么样的人？
一般来说，领导只看重两样东西：第一，有没有能力，能不能解决问题？第二，是不是足够忠诚？
能人足够多，但又有能力又忠诚的人却是少数。
作为领导，怎么知道哪些员工既有能力又忠诚呢？凭任劳任怨的工作就能让领导知道你有能力且忠诚吗？当然不可能，你要在把工作干好的同时，还要经常把工作进展、工作改进、复盘心得等向领导实时进行汇报，让你的工作被领导看到。
因为你与领导是有信息差的，他不可能只关注你一个人，如果不作汇报，你的一切努力他都看不见。
因此，我们不能只做职场老黄牛，更不能自认为是千里马。先不说你是不是千里马还不知道，伯乐毕竟还是少数。
我经常说一句话：美丽不难，展现自己的美丽才难。善于汇报，善于表达，是职场综合实力的一个部分。因此，我们要在态度上进行一个转变：善于沟通表达不是溜须拍马，而是通过好的沟通和表达让自己被看见。
当然，我们也要防止走向另一个极端——变成了职场滑头，毕竟你的专业能力才是你为组织、为领导创造价值的根本。
因此，干得好是基础，说得好是加分。
我们还有一种错误认知，认为内向的人不太善于表达和沟通。实际上，善于沟通与口若悬河、滔滔不绝是两个概念。
首先，善于沟通的人不一定需要说很多话，但一定会倾听，通过倾听让对方意识到对他的尊重、关心或重视，并通过非语言沟通的方式（如职场礼仪）恰到好处地表现，即使说话不多，但能说在关键点上。所以，性格内向的人也可以成为一个善于沟通的人。
其次，人是一个复杂的动物，把人划分为简单的内向和外向本身就是不合理的，很多时候我们都是介乎于内向与外向之间的，而且往往具有两面性。
比如我们在领导面前可能表现出小心翼翼、谨言慎行的内向性格，而在熟人朋友面前又表现出大大咧咧、滔滔不绝的外向性格了。因此，我们不能刻意地给自己一个内向或外向的标签。
因此建议那些在领导面前容易紧张的小伙伴，首先心态要稳，其次要掌握一些结构化思考、结构化表达技巧。
结构化表达，是基于麦肯锡公司所提出的“金字塔原理”（结构化思考）。
通过结构化思考，能让我们在汇报表达时更有逻辑，条理更清晰，使自己在迅速理解信息层次的同时，降低受众的理解成本。
简单来说，结构化思考有四个基本原则：结论先行、逻辑推进、分类清楚、以上统下。
当你在表达一件事情的时候，一定要先说你的观点，这个观点叫做有中心思想的主题句。
举个例子，你是麦肯锡公司咨询顾问，接到某装饰材料公司的一个任务，必须针对公司市场份额下降的现象找到原因并给出策。你工作了6个月，准备了一份报告，与公司CEO约定了两小时的会议作汇报。
会议开始前，CEO 突然接到一个紧急电话，必须到律师处约谈一个紧急事情。在这种情况下，你只有下电梯的30秒时间来汇报，怎么办？
你需要做的是把最主要的结论，即金字塔塔尖的部分用1~2句话告诉CEO，按照“如何做+做了后会有什么好处”的结构进行结论的陈述。
比如你可以说：研究发现，如果公司的销售人员由以前按照区域划分改为按照产品划分，可以让公司6个月内市场份额上升30%。
逻辑推进是指按照逻辑顺序组织信息，通常用演绎法或归纳法。
在金字塔结构中，信息以横向或纵向的结构关联，其中在横向结构中，逻辑顺序通常是演绎推理或归纳推理。
① 演绎推理
演绎推理是由一般到特殊，包括以下两种形式。
第一种是三段论结构，即由一个大前提和一个小前提推导出一个结论的论述结构，
比如，任何一家符合此3项标准的企业都值得收购——甲公司符合这3项标准——因此甲公司值得收购。
第二种是按照 2W1H 的框架组织信息，包括：
比如，为了说明公司必须优化营销队伍的管理，可以按照以下进行汇报。
② 归纳推理
不同于演绎推理强调逻辑推导关系，归纳推理是将上层的中心思想拆分为并列的多个论点或论据，如多个例子、多个原因或多种对策等。
其中，归纳推理的分类结构通常包括时间顺序，如汇报工作时按照项目前、中、后的过程进行汇报；
结构顺序，如描述某个产品市场前景时按照华中、华东和华北市场的空间顺序分别进行说明；
重要性顺序，如知道财务经理最关心盈利的情况，所以在说明某个改革事项时把可能带来的收人增长和成本下降情况放到最前面。
分类清楚的基本要求是按照MECE原则进行。所谓MECE原则，就是满足相互独立(mutually exclusive)、完全穷尽(collectively exhaustive)两个条件。这两个条件可以帮助我们提高思考和表达的严谨性。
相互独立要求分类是在同一标准(或维度)上，经过分类后的各部分之间明确区分，呈并列关系，不可重叠；完全穷尽意味着所有部分合起来是全面、周密且没有遗漏的。
这个原则是针对整个金字塔结构中的纵向关系，要求上面一层对下面一层的概括和总结，下面一层要支撑上面一层的观点。
上下对应也是表达逻辑的体现，即事实和理由如果能上下对应地支持观点，则受众更容易接纳。
首先，不同场景有不同的应用框架、流程和框架，多掌握一些表达框架，在各种情景下就可以信手拈来、从容应对。
比如，FABE是Features(特性)、Advantages(优点)、Benefits(好处)、Evidence(证据)的首字母组合，简称“特优利陈述法”，它是一种销售法则，适用于销售领域的客户提案。
再比如，“黄金三点法”是临时汇报或口头汇报时非常实用的一种框架。
其次，不同场景有不同的沟通对象，在具体沟通之前要对沟通对象进行画像。不仅要对领导有客户思维，对待重要的沟通对象也要有客户思维，他的偏好、他的知识面、他所关心的问题都要有去了解，去把握，投其所好，也就是要具有同理心。
举一个例子，饭店的厨师无论技术多好，都要先了解客户偏爱的口味，因为一个好厨师不是自己说出来的，而是客人评价出来的。
美国总统林肯非常善于演讲，他曾经介绍过他的心得：每次演讲时，他会花2/3的时间去琢磨别人想听什么，只花1/3的时间去琢磨自己想说什么。
除了一对一的沟通场景，还有很多一对多的场景，比如会议汇报、客户提案。这种情况下，就无法为每个人去画像。这时，我们应该怎么办？
通常情况下，我们先把受众进行分类，找出主要受众（话语权最强的那部分人）、次要受众和信息守门人（信息传递者），再根据主要受众的偏好进行详尽的了解和分析。如果在说话时能面面俱到当然最好不过，如果能力不够就要抓住主要受众。
在To B业务中，做购买决策的往往是领导，而使用者是一线的员工，这时就要兼顾二者的需求。
通常领导关心的是产品提升的效率，而一线员工关心的则是操作难度，那么你首先要强调产品能提高效率，其次再强调产品操作简单。
面对不同层级和不同风格的领导，汇报的技巧也有所不同，但总的来说要把功夫用在平时。
第一，向上管理是每个职场人都必须具备的能力或思维。通过对领导的了解，可以更好地处理和把控与领导之间的关系。
第二，沟通中特别强调换位思考。在某种程度上，领导就是你的客户，为了获得客户认可，你在拜访前会对客户的所思所想尽可能地了解得更清楚。
对待领导同样也要有客户思维，你要尽可能地分析不同层级的上司：
第三，相信与领导是合作共赢、相互成就的关系。最高级的利己就是利他，你要尽可能为领导和组织创造价值，为领导带来价值，自然会得到领导的认可，最终还是利己的。
做好前三点，你自然知道领导关心什么，最想知道什么，就可以用结构化汇报的框架，并从最关键的地方说起，通过结论先行、以上统下的方式，拿出事实、数据，让领导一听就明白。
对于本身就有些恐惧汇报的职场伙伴，虽然可以在前期做一些准备，但难免在汇报过程中被领导质疑或者领导提出一些超出自己想象的不同意见，因为领导的视角与下属并不完全一样，掌握的信息也有所不同。
当出现这种情况时，我的建议如下：
第一，态度上要保持冷静。无论领导的质疑多么直接或尖锐，从态度上要保持冷静，避免情绪化，此外，一定要尊重领导的意见，不能产生直接的争执。职场中的升迁，都是与领导相互成就的结果。
第二，进行结构化倾听。倾听的前提是控制情绪，否则无法真正应用结构化倾听的技巧。通过结构化倾听去辨别领导说话中的事实、情绪和期许，再通过向领导提问或反馈的方式确保自己充分理解了领导的意思。
千万不要认为领导与自己的意见不一致就感觉无药可救了，事实上有可能你曲解了领导所表达的意思，你们的意见可能差别并不大，所以要正确理解领导说话的内容。
第三，在保持了冷静的情绪，做了仔细的倾听之后，要在意见分歧之中寻找一个共识。基于共同点再看分歧点的具体内容，寻找一种合作的方法来解决它。
第四，在明确领导与自己的意见确有分歧时，不要持续坚持自己的想法，应在明确领导真实意图基础上提出替代性的方案来获得领导的认可。通过这种方式能体现自己的灵活性，展现自己解决问题的能力，也更容易获得领导的信任。
第五，做好汇报的复盘。无论你的汇报是顺畅，还是有分歧，一定要在汇报完成后进行这样的动作。
与领导意见不一致的原因可能有很多：比如领导的视角不一样，他站得更高，看得更远；或者领导获得的信息更全面；或者领导的偏好不一样，更重视各个部门之间的平衡。
通过复盘，我们就再一次进行了向上管理，对领导有了更多的了解和认识，以后在汇报工作时，与领导产生分歧或被领导质疑的概率就会越来越小。
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高级笔记达人 | 李云，责编 | 金木研
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