今天主要是相对系统的将自己历年的一些用户运营实践路径，通过现有的一些基础理论模型去套：让自己的知识体系更加系统化。目前比较流行的几种用户运营模型有：AARRR模型，RFM模型，用户金字塔模型，90-10-1模型，CLV模型以及创新扩散曲线等。

这篇文章，我会通过概念、案例、以及其中的一些可能遇到的风险进行拆解与学习，不断巩固自己的知识内容体系。并通过自己实际正在进行的业务，去做一些运营思路的修正与练习。

第一篇是通过AARRR模型来指导和修正。其他几个模型，分别单篇出。

备注：分析与大图仅展示部分内容，细节部分在公开渠道不便多透露。希望我的思考对你同样具有参考价值。

一、AARRR模型基本概念

定义：用户生命周期框架，包括Acquisition（获取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（收入）和Referral（推荐）五个阶段。

• 关于后续的RRR分为两个逻辑，即传播（Referral）与收入（Revenue）的位置可以对调
• 对于以收入为主的业务，则收入优于传播（如滴滴打车等），对于传播为主的业务则传播优于收入（如传媒网站，kimi等）
• 对于我们现在正在进行的2B业务，特指商城业务，在现有目标情况下，需要同时做到有传播有收入：不仅要活下去，还要有增长预期。于是，我在这个模型下，对于业务的思考，更多会平衡两个指标，在MVP模型下，快速产生收入，稳定相关业务，做持续的收入和规模增长。

应用：帮助企业跟踪用户从初次接触到成为忠实粉丝的整个流程，通过优化每个阶段的策略，提高整体的用户增长和留存。

图示：

二、业务思路

从业务推进的核心思路来说，要解决上述5个场景的问题，即用户如何获取，获取的用户如何在平台激活，激活后如何通过平台价值产生留存，留存后如何引导用户对产品进行付费，付费后如何让用户形成自传播。

归拢一句话描述核心业务方案：精准筛选人群，为百万买家提供非标的通用采购解决方案，通过解决方案提供背后的商品、价格、履约等全链路服务，提升供需匹配效率，约束供需优化。

2.1 获取

这里要分为两个部分拆解，即我需要什么样的用户，我需要去哪里找这些用户。精准的用户带来的是较高的后续转化，不精准的用户则带来了好看的数据，但是在后续留存和转化提升上，会投入更大的成本。

2.1.1 我需要什么样的用户

要厘清平台需要什么样的用户，首先要明白平台现有什么样的能力。以及我今年打算怎么做，后续的保障能承接住什么样的客户。

• 平台本身在价格上，单纯比挂价，较其他线上平台三方店铺略贵，较其他线上平台的自营略便宜，较线下拿货价偏贵-主要原因在于线下有各种手段降低产品价格而线上平台不行（窜货，发票等）
• 平台目前暂时没有完整的返点机制，没有绑定核心大B卖家共同介入平台经营，也是因为平台暂时没有考虑清楚能给大B带来什么样的收益，导致大B不愿做投入。

整体上来说，平台无论在供给还是基建上都相对弱势，没有办法控商控价，在不是很清晰的供给策略下，我需要给用户交付的内容，除了经过规则定义筛选过的商品、商家服务，还需要交付平台服务，差异化的内容、商机、工具等。

25年核心思路是：让用户来，提供差异化的内容和工具让用户留下来。聚焦品类和核心客户做GMV，拓宽用户类别做订单量以及平台心智。以上都需要制定规则，反向约束商家和商品类别。

所以基于上述判断，我需要的客户画像逐渐明确，按进货渠道分：

• 常规线下进货的客群，这类客户具备一定的规模，且有相对合规的财务流程（开票等），并且以经销商为主，我需要提供的能力是将其进货的方式绑定在线上，给其提供合理的价格，服务以及工具产品，使其线下流程线上化，数字化，实现降本增效。这里暂命名为人群1。
• 习惯线上采购的客群，这类客群可能是囤货客群，可能是中小企业客户，行政角色等，年度采购量不大，没有稳定的线下经销商供货。我需要提供的能力依然是价格、服务以及充分的合规保障等。这里暂命名为人群2。

2.1.2 去哪里找这些用户

实际上要解决两个问题，渠道在哪里，渠道带来了什么样的客户。

鉴于当前平台用户来源非常单一，主要是从前台2C流量口引导。进入到平台的用户主要是以服务特定用户群体的经销商为主。在这部分人群中，结合销售部门对于客户的了解，可以筛选出核心人群1。

对于人群2的筛选其实比较困难，首先是没有渠道可以触达，其次是没有营销费用可以测试渠道。主要来看可以通过集中方法来触达：

• 服务商：一类为主动1V1触达和BD，根据对方需求进行服务，一类为借助城市服务商触达，给予返点、基础服务费等模式激励，城市服务商模式和管理较为微妙，不得已不建议三方城市服务商。
• 资源置换：通过生态内的资源置换生态外的资源，实现线上或者线下的触达。
• 其他

有了这些用户，接下来就如如何引导使用平台的服务，即2B平台常说的首三单以及对产品工具的依赖和使用。

2.2 激活

平台对于用户激活的指标分为两部分，一部分为交易转化，带来的是GMV的指标与增量，一部分为工具使用，带来的是营收的指标与增量。鉴于当前平台发展时期，既要给平台带来收入，同时也要给平台带来规模增长的可能性，反向优化供给生态，实现平台更好的控商和控品，最终实现正向的增长螺旋。

无论是交易的转化还是营收的转化，都要面对不同人群设计。比如交易转化的决策人和执行人可以是一个人，但是营收转化中，对于工具的购买，执行人和决策人有可能不是一个人。如果按统一的思路去设计，就会产生营收不及预期。

2.2.1 交易转化

在提交易转化之前，我先结合前面提到的交付物：商品、价格进行一些判断。如果要产生成交，无论对于哪一类人群，都需要具备相对有竞争力的价格，叠加平台的服务，以及线上线下成熟的渠道策略，以此促成转化、交易顺利迁移上翻。

1）对人群1的交易转化策略：人群1的交易主要是对其固有的交易习惯线上化。由于其人群画像定位为线下较大规模经销商，上游衔接的是品牌方或者核心代理。理论上这样规模的经销商已经与上游建立了长期且深度的合作关系。如果要将这一类交易上翻首先要做到以下几点：

• 历史策略上翻：这里的历史策略上翻指的是2个方面，1方面是历史合作的上游品牌/核心代理同样需要入驻到平台，其次是，在平台产生交易之前的历史交易同样需要同步统计如商家的历史成交中。为什么要这么做？逻辑在于，线下买卖家成交很大一部分利润来自于年终返点，历史成交金额是统计一年绩效的关键部分，缺失了这部分成交，对于买家来说，就是损失了利润。要么平台补，要么让上游同步入驻。
• 渠道工具上翻：上面说到了买卖家的交易上翻。买卖家要到平台来成交，说白了不能增加用户负担。对于用户来说，换渠道本身意味着较大的迁移和学习成本，如果平台工具体验不佳，较历史习惯的工具有较大差距，一样会成为上翻的卡点。
• 抛开历史包袱的纯新链路：这里的抛开历史包袱其实也属无奈之举。在整体产技资源紧张的情况下，我们需要再次细分人群，尽量少的依赖产技的支持，从业务方案中找到机会点。比如：对于不同品牌/相同品牌的核心代理如果需要拓展和侵蚀其他代理的市场，是否可以让出年终返点直接体现到对应的销售价格。聚拢人群1商家需求，以平台身份谈统一采购价，确认下游采购量，向上游议价，不足部分有下游商家补足。对下游商家来说，本身不具备议价能力，利用平台能实现整体规模成本下降。对于上游卖家来说，提升了自己的市场规模，其同样能够反向从品牌方获得更大的返点。

2）对人群2的交易转化策略：人群2更多面相中小企业客户，行政采购等。

• 他的鲜明特点是采购规模较小，更倾向于线上采购。另外，合规化采购，编制预算同样是这类企业的需求点，如何采购能符合内部合规流程，本年、本季度的采购预测以及对应的预算大致是多少等等。
• 针对这个类型的客户，结合平台供给情况。对这部分用户提供的价值在于，1覆盖尽可能多的行政用品和日百用品品类。2完善采购过程中的合规产品开发建设，3针对行政采购解决方案，要根据每个企业的不同需求进行定制化输出，引入AI等工具以及用户诉求、交易习惯等生成定制化的解决方案。

针对这几类人群，从转化角度来说，今年更多的会从品类，商家上聚焦。并且探索和大规模尝试针对不同人群的智能采购解决方案。

• 聚焦品类，3C家电由于在C端有国补，整体上不占优势。办公类商品对于平台买家来说，需求比较明确，也是最精准的商品类目。另外就是日百类，除了一些品牌商品之外，白牌的可替代性强，毛利空间大。
• 聚焦交易链路的上下游，关注核心买家的核心诉求，通过协议等方式聚拢、确认下游需求去与上游议价。
• 探索引入采购智能解决方案，结合买家诉求，行为方式等数据，给买家定制化采购解决方案。

2.2.2 工具依赖

上述提到了关于买卖家工具，解决方案等融合在交易中的一些工具。这些工具主要是为了不同人群提供不同的解决方案。工具要从用户实际需求出发，通过用户商业和工作场景针对性去解决用户的需求，提升用户的体验。针对两类用户人群的实际使用场景，针对性的给到优质的工具。

1）人群1核心工具：

• 商品管理：商品管理涉及下游或者其他平台商品发布，商品上下架管理，线上仓库商品管理（库存，信息，批量操作）等。人群1需要通过商品管理工具管理线上仓库内商品，实现线下仓库和前端销售信息统一，以实现：避免超卖，信息刷新，库存同步等功能。好的商品管理工具能让用户在平台规则之下，节省人力成本，提升操作效率，减少库存误差，提升商品曝光，促成成交。
• 渠道管理：渠道包含上下游渠道。对卖家或者品牌方、经销商来说，今天需要一个可以统一管理上下游渠道的工具，并且，这个工具可以将核心促销、返点等功能搬运到线上。其实本身渠道管理工具是一个非常大的产品功能，需要有极大的耐心连续几年来对这个工具进行持续优化。并且存在的风险就是，迁移成本巨大，正所谓牵一发而动全身，所以在设计上以两点为核心：1能与原有系统通过接口打通，非直接迁移，2数字化能力弱的品牌、渠道可以定向扶持上翻。
• 订单管理：订单管理也算是渠道管理的一种。这里的订单管理更多的是结合线下实际生意场景对订单模块的优化：按客户聚合，配送单，以及对应的订单从下单、履约、售后的线上节点+线下节点，包括管理员以及权限管理、协同管理等等。
• 结算管理：结算管理包含佣金管理（铺货佣金），返点管理，账单管理，税点管理以及基于以上的统计视图。清晰视图周期内的营收情况等。同时还需要包含对公支付，金融工具支持的账期支付等功能。

2）人群2核心工具：

• 订单管理：由于人群二更多的是以采购为主，不再做下游销售，故此时的订单管理以统计+筛选，以及在分析视角下的支出+退款为主。这里的订单清晰显示了周期内的商品采购数量、金额以及对应生成的采购单。
• 结算管理：基于周期性采购生成的采购账单，并基于账单生成的采购预测，以及采购金额与采购预算的预警机制等。
• 合规证明：采购比价证明，竞价工具等能证明阳光采购的相关功能。

3）共同诉求：

• 采购解决方案：无论是经销商还是企业采购。每个人对于需求的理解都是不统一的。并且很显著的一个点是，企业在用工的时候，不能很好的衡量一个员工的采购水平，特别是对于一些中小企业，在薪资相对不具备竞争力的时候，对于人才的专业度评价只能退居其次。如何让每一个行业都能有相对不错的采购水平，在琳琅满目的商品、价格、服务中寻找到合适的产品，这时候就需要引入AI，通过人工智能+采购需求共同帮助企业进行最合适的商品采购。我认为，AI可能并不是一个满分选手，但是通过训练，AI可能可以成为一个60分选手。而60分选手对于企业来说的核心价值有2个：1低成本招聘并利用AI完成高水平采购，2对于采购质量有了统一的评价标准与预期，能更准确的计算采购成本。
• 售后权益保障：产品售卖之后，对于后续履约以及售后需要及时跟进，这里的跟进分为几个角度：产品预警+人工介入。产品层面预警非正常订单，包含时效异常（发货等），买家发起逆向流程等。人工介入同样包含2个角色：商家和平台。商家作为第一道防线，平台作为兜底防线。设定对应的评价体系，1整体解决时长，2商家在各节点介入时长，3平台应该在哪些异常节点介入。以及最终根据长期的评价数据，反向约束平台供给的优化。

好的工具，好的体验，让用户买的放心，并且持续买的放心。

2.3 留存

对于留存，要考虑的核心问题是：用户为什么要持续访问平台。平台能提供什么核心价值，哪些是普世的，哪些是差异化的。

对于电商撮合平台，核心要提供的肯定是商品、价格以及服务。但是在供给侧相对不完善的情况下，如何让用户留存？就要逐渐剥离对于供给的依赖（当然，作为电商平台核心交付内容，商品商家还是需要从需求侧反推和调整的）。

要让用户能在平台留存，同样要从需求侧出发，用户需要什么，平台能提供什么？基本盘还是商品覆盖，这里的覆盖可以是全品类覆盖，不过我更偏向于聚焦于品类的覆盖。也与我上面的转化层面的目标一致。

1）针对行业的核心工具：目前市面上的平台更多提供的是2B通用的一些产品和功能，解决了行业通用的痛点。我一直以来都认为，解决“痛点”是基础能力，不能够成为同类型平台的核心竞争力。而满足针对行业的痒点和爽点才是同类型平台的核心竞争力。

2）差异化的内容：核心就是让用户每天都能看到新的内容。

• 内容：这里的内容即包括的媒体内容，也包括商机。对于人群1，人群2来说，关注的点不一样。或许对于人群1来说，在平台上每天能看到不同的商机，发现商业机会是更敏感的触达。而对于人群2来说，有可能补充采购知识，顺便摸摸鱼才是更好的选择。至少，每天都能看到新的内容，这些内容怎么来？1通过系统采集生成，2通过用户创造。不太倾向于运营人工整理，这个太费时间。最好的内容输出，就是让用户自己生产自己喜欢的内容，比如今年淘江湖的多次重大改版，以及对用户体系的激励策略就能看出一些斑驳。
• 商品：常规的商品更新模式，一般是在首页不断更新活动。通过新的活动来刷新平台新的商品曝光。这当然是一种有效的商品刷新方式。但是当商品数量有限，或者说面对的目标人群关心的商品宽度就那么几款的时候，很有可能仅仅1个月时间就把相关的商品翻了个遍。接下来就是炒冷饭。如何在面相客户确定性的需求之下，还能持续的让客户产生新鲜感？方式有几个：1打单品，把爆品从活动中筛出来，单独打，增加商品本身的曝光生命周期，同时也增加了品类的曝光周期。2打活动形式，目前B类平台比较成熟的模式有伙拼、拿样、秒杀、补贴等。从不同的活动形式调整首页曝光策略。当然还有很多其他的玩法，即用更多好玩的玩法，好价的商品替代传统的平铺直叙，提升新鲜感。

3）平台服务：

• 平台服务就不用说了，上面“售后权益保障”的模块也有聊到。要做好留存，就要关注用户服务体验。让用户产生放心把自己的交易留在平台的心智。
• 但是在这里同样要关注几个核心指标：1服务投产比，对核心用户提供差异化服务，对一般客户提供通用服务，控制服务成本，2平台服务指标不仅仅约束平台运营，同样是约束供给的有效手段与标准。

这里最终总结出的心智就是：好玩，好看，好放心。这里还涉及到一些2B平台未提及的领域，比如仓配、履约等。因为平台暂时没有这样的能力做这部分内容，所以就忽略了。当然如果有这样实力了，也是可以提前布局的，从逻辑上来说，绑定的越深，流失率就越低。

2.4 收入

2.4.1 营收转化

对人群1的营收转化策略：首先我们看，人群1的画像是经销商，经销商对于规模和效率有天然的要求。平台提供的工具或者服务是否满足了人群1的需求。

同时，我们需要用ARPU来计算不同人群的用户价值，以衡量周期内业务指标的上升或者下降：ARPU值（元/月）=总收入/总用户数。

1）能提升多少效率（降低多少成本）？

• 要获得收入，我们就要提前给用户算一笔账，即产品能够替代多少人工，一年下来能节省多少成本？比如一些铺货的工具，或者批量操作的工具，相对于用户本身招一个人来说，整体上可以节约5-8万左右/年（按月薪4k-8k计算）。而一些数字化渠道管理工具，则相当于为每一个企业节约了至少1个专门负责渠道管理的人员，一年可以节省10万左右。采购会员价的商品，整体上比非会员价的商品便宜1-x个点，这里省出来的就是企业利润。如何快速找到货源，给与资源链接服务提升询货询盘效率…等等。基于这笔账然后去对对应的产品进行合理定价进行售卖。
• 前提是我们的这些产品要好用，所以今年我也会针对这部分产品在体验上，核心功能点上重点去做一些迭代。真正从用户出发做需求，做用户想要的需求，做符合生意本质的需求。

2）能提升多大的规模？

无论成本控制的如何的企业，对于规模都有天然的需求。通过产品、功能、服务是否可以把自己的规模做大？更大的规模意味着更大的利润空间（管理成本暂且不表）。对品牌方/核心代理来说，更多的买家资源则意味着更大的规模，而对于买家来说，更低的价格则意味着更大的利润。当前这个市场（注：生态内前端市场）是一个存量并且在近几年是一个萎缩的市场。

• 存量中如何获得增量：根据调研，这个市场上不少经销商已经逐步开始退出，但是退出后势必需要新的经销商来承接。我们能通过什么样的工具帮助用户更好、更快的触达到终端采购方，让用户能较未购买平台服务的用户抢占先机？
• 如何在市场外寻找新机会：正如有赞在做的SAAS商城一样。给到用户一个商城，以自有商品作为基本盘，以我们2B平台的基本货盘作为补充供给。让用户可以快速搭建一个完善的商城，并实现供应链能力。并且我们的优势较有赞在于，合规能力与行业定制产品功能是其他公司所不具备的。换句话说，每一个用户都能用自己的独立品牌构建一套与我们一样能力的平台（合规、商品、价格）。形成独特的市场竞争力。前提是，平台作为货品统一输出，给到用户（这里的用户既可以是买家，也可以是仅购买了SAAS服务）基建的能力。

对人群2的营收转化策略：从人群2的画像来看。操作者与付费者可能不是同一个个体。对于人群2来说，更倾向于成交，即通过平台成交，收取卖家佣金来获得营收。并提供行业工具和解决方案获得更多的人群2。

2.4.2 持续做大交易带来的商业转化

佣金收益：基于上述运营方案，持续扩大交易金额，通过交易佣金获得营收。

商家收益：在整体交易与平台DAU上涨的前提下，获得关键资源位即可提升商家交易规模。简单来说就是广告。通过坑位、曝光收取商家广告费用获得对应营收。

2.5 传播

核心功能带来的自然传播：这里就是口口相传。无论是产品功能解决了行业痛点还是商品价格确占优势，都能在行业中逐渐流传开。并且获得验证的产品或者商品服务，也能更精准的投流并获取精准用户。

激励引导的定向传播：通过激励引导用户定向传播。这个就有点用户增长的思路了。之前想了几个方式：比如转介绍，裂变，分销，以及城市服务商等。

城市服务商的合作模式比较微妙，所谓成也萧何败也萧何，作为平台除了要维护服务商利益，同样要把用户的权益牢牢绑定在平台，形成用户与平台的深度关系，服务商仅做城市服务与客情维护。不过个人更倾向于不做城市服务商。
上述传播路径我们同样通过一个公式来监测对应的传播质量。K=（每个用户向他的朋友发出的邀请的数量）*（接收到邀请的人转化为新用户的转化率），当K>1时，为正向指标，该渠道用户越来越多，K<1则表明在某一时间周期后，该渠道用户会停止增长。

如平均每个用户向20个朋友发起邀请，平均转化率为10%，则K=20*10%=2

三、业务框架大图

基于上述整体的逻辑与分析，我的运营大图大致如下（粗颗粒度）：