价值棒工具是一个战略工具，通过评估并串联公司的公司内部的所有活动，将价值创造和财务汇报进行关联，达到简化战略并使战略更强大的目的。这篇文章，分析了价值棒的定义和操作步骤，分享给大家。

价值棒工具，由哈佛商学院终身教授菲利克斯·奥伯霍尔泽-吉发明。目的是希望通过价值棒，可以建立一个纵观全局且易于理解的框架，评估并串联公司的公司内部的所有活动，将价值创造和财务汇报进行关联，最终实现：简化战略使战略更强大。

一、什么是价值棒

价值棒理念在于：基于价值的战略依赖的基本直觉很简单：那些在财务表现上能够保持长期成功的企业，为它们的客户、员工或供应商创造了巨大的价值。这一概念可以通过一个简单的图形来表述，也就是如下图所示的价值棒（Value stick）。

价值棒的顶部支付意愿（Willingness-to-pay，WTP），它代表着顾客的视角。具体来说，这是顾客愿意为某一件产品或服务支付的最高金额。如果公司能够找到改善自己产品的方法，顾客的支付意愿就会上升。

价值棒的底部是销售意愿（Willingness-to-sell，WTS），它代表着员工和供应商的视角。

• 对于员工来说，销售意愿是他们愿意接受某份工作所对应的最低薪酬。如果公司能够找到使工作岗位更具吸引力的方法，员工的销售意愿就会下降。如果某项工作特别危险，员工的销售意愿就会上升，员工也会要求更高的薪酬待遇。
• 对于供应商来说，销售意愿是指他们愿意出售商品或服务所对应的最低价格。如果企业能够找到某种使供应商更易于生产和运输产品的方法，供应商的销售意愿就会下降。

所以我们可以通过价格与薪酬/成本把价值棒分为3个价值区域。

• 第一部分价值是支付意愿与价格之间的差，即企业为用户创造的价值
• 第二部分价值位于价值棒的底部，即员工的薪酬和员工的销售意愿之差，是员工在工作中所获得的满足感；或企业给供应商的价格和供应商销售意愿之差，是供应商的交易盈余。
• 第三部分价值，即价格与成本之间的差额，是属于公司的价值。

所以我们要做的就是把支付意愿和销售意愿的中间做长，加强公司的价值创造。而如何提升支付意愿、降低销售意愿，把中间的价值创造做长，我们可以分别从三个方面着手。

1. 提升支付意愿的手段

1）改善产品和服务

我们通过产品服务给目标用户提供价值，所以持续基于用户需求改善产品和服务提高用户满意度，是提升支付意愿的核心途径

2）互补品

我们把能够提升其他产品或服务支付意愿的产品或服务，称为互补品。这些容易被忽视的帮手能够提升几乎所有被创造出来的产品的支付意愿。比如汽车的互补品：马路、停车场、加油站、修理行、全球定位系统，以及驾驶学校。如果没有它们，汽车的价值会大打折扣。

互补品的重要性再怎么强调也不为过，没有互补品，很多产品的支付意愿会低很多，有时甚至会变成零。智能手机和应用程序、打印机和墨盒、胶囊咖啡机和咖啡胶囊、电子书和平板电脑、剃须刀和刀片、拖鞋和美甲、电动汽车和充电站、汤和碗：互补品无处不在。

那么我们应该如何去寻找互补品呢？以下的五大洞察思路，可以帮助我们更加清晰的认知什么是最符合我们的互补品。

• 互补品能帮助提升支付意愿。在竞争中真正有价值的是用户愉悦感，而互补品是提升支付意愿的一种有力手段，可以为用户创造更高的价值，
• 通常情况下，互补品与你的核心业务似乎并无关系。因此，要识别互补品需要对用户旅程进行有创意的思考。
• 我们总希望互补品是便宜的（除非我们自己售卖互补品）。这是因为互补品的正式定义就是：如果一件产品价格下降会提升另一件产品的支付意愿，那么这两件产品互为互补品。
• 互补品亦敌亦友。在成熟的领域区分互补品和替代品似乎很简单，然而对于新兴技术或新兴行业来说，区分互补品和替代品通常是比较困难的。比如饿了么、美团这种外卖平台，对于餐厅来说是互补品还是替代品。如果顾客通过送餐服务发现了新的餐厅，并希望有一天能到餐厅就餐，外卖平台就是餐厅的互补品。但如果因为顾客都叫外卖，无人光顾餐厅，那么它们就成了替代品。识别互补品困难重重，源于互补品与替代品亦敌亦友。互补品的生产者共同创造了价值，同时也为价值的分配讨价还价，有时甚至还会充满火药味。
• 自己生产互补品的公司可以将利润池从它的一件互补品转移到另一件互补品。

3）善加利用网络效应

网络效应是一个正向反馈循环：越来越多的商家能吸引大量的顾客，然后又会有更多的商家加入。网络效应能使市场达到一个临界点：从非常低的使用率瞬间弹跳到广泛普及的状态，反之亦然。

区分三种不同类别网络效应对我们会有所帮助。它们能够通过提高产品使用率来提升支付意愿，然而三者发生的机制却各有不同。

• 直接网络效应。在直接网络效应下，每增加一位购买产品的顾客，这款产品的支付意愿就会增加。在这方面，所有通信工具都是很好的例子。想象一下第一位注册QQ的用户：那时QQ没有任何价值，因为没有其他朋友和他互动；随着QQ的逐渐普及，其支付意愿随着拥有QQ的用户增多而得到了提升。所以，如果很多人拥有同样的产品，这种产品因此变得更有价值或更有用，那么这其中就有直接网络效应。
• 间接网络效应。通过互补品提升用户的支付意愿。游戏机和游戏、汽车和修理行、智能手机和应用程序都是拥有间接网络效应的典型例子。随着越来越多的用户购买智能手机，技术公司便会研发更多的应用程序；而大量好用的应用程序又能提升智能手机的支付意愿，进而会吸引更多用户。间接网络效应通常会产生一种鸡和鸡蛋的动态关系。如果我们有更多的充电桩，便会有更多的人选择新能源汽车；但是也会因为开新能源汽车的人太少，而导致充电桩不足。为了打破这种僵局，相关公司通常会对需求有限的互补品进行投资，希望以此刺激间接网络效应。
• 平台网络效应。这些平台类的公司会吸引不同类型的用户（或供应商），平台上某一类型的用户的支付意愿会随着其它类型用户的增加而得以提升，如酒店预定平台。当使用携程预定酒店的人越来越多时，酒店会发现把房间放到携程上卖更具优势，于是会有越来越多的酒店上线携程，而有更多的酒店选择又会吸引更多的顾客。很多公司会通过连接不同类型的用户创造价值。比如滴滴链接了乘客和司机，淘宝吸引了买家和商家，起点吸引了读者和作家；这些例子中，一个用户群体的支付意愿（司机、商家、作家）会随着另外一个用户群体（乘客、买家、读者）数量大增长而得以提升。

2. 降低销售意愿的手段

1）提高员工满意度

员工从工作中获得愉悦感和满意度来自他们所获得薪酬与他们的销售意愿之差。如果一家公司付给员工的薪酬是能够留住他们的最佳水平，也就是薪酬与销售意愿持平，那么这家公司可以通过加薪或提高工作的吸引力来提升员工的满意度。

乍一看，更丰富的薪酬和改善工作条件所产生的效果是一样的：创造更高的员工满意度。虽然最终的结果也许相同，但两个战略之间的却有着重要的差异。更高的薪酬会降低公司的利润率。在这个过程中没有价值的创造，只有价值的再分配。相比之下，更具吸引力的工作条件通过降低销售意愿（也就是员工愿意接受的最低薪酬）创造了更多的价值。

2）降低供应成本

一般来说，公司与供应商的关系会比较紧张，两者会互相争夺固定价值。公司希望通过降低支付给供应商的额度来增加自己的利润率。不出意外的话这会迎来供应商的反击，因为他们也想增加自己的盈余。这些做法不会创造任何价值，无论哪一方胜出，代价都是由另一方付出。

那有没有第二种提升公司利润率的途径呢？如果我们能降低供应商的销售意愿，那么更多的价值被创造出来，我们的公司和供应商便能实现双赢。那么怎么样才能降低供应商的销售意愿呢？通过提高供应商与公司进行交易的成本效益，任何能为供应商提供的便利，以及任何能提高他们的生产率的投资，都能降低供应商的销售意愿，进而创造出更多的价值。比如零售商为供应商提供充分的商品销售数据以及用户的消费数据，以助于供应商进行商品汰换、迭代甚至研发更符合当下用户消费习惯的新品，帮助供应商提高其市场份额，供应商自然就愿意降低与其合作的销售意愿。

3）提高企业生产率

生产率决定了一家企业是否真正领先，而规模经济、学习效应、管理质量则是决定企业生产率的三种力量。

规模之美，寻找让企业胜出的最佳规模。规模并不是越大越好，所谓规模经济是指平均成本会随着公司规模的增长而降低。但如果企业规模增长10%的条件下增加的成本超过了10%就代表着规模不经济，成本的增长速度大于公司规模增长速度；只有小于10%以下才意味着规模经济，所以企业都应该寻找到自己的最小有效规模。如果企业的规模小于最小有效规模，将无法与更大的竞争对手在成本上竞争。然而，一旦企业达到最小有效规模，继续扩大规模也将不再会产生巨大的成本优势。事实上，对于很多公司来说，由于运营大型组织的复杂性，在规模扩大时平均成本反而会增加。

学习效应，让企业的竞争优势不断上升。对于企业来说，学习曲线越长，效率提升越快。但同时我们也需要意识到学习的负面影响，由于企业能够从多次运行统一流程中受益，因此学习可能会让公司被套牢并放弃创新。

管理质量，通过差异化提升竞争优势。好的管理实践和运营效益有助于创造企业间的差异性。它们具有难以实现、扩散速度慢的特点，并且可以成为取得长期竞争优势的基础。改善管理质量可以创造显著的价值，这是毋庸置疑的。但是要切记，好的执行力绝不能代替有效的战略。如果不能提升支付意愿活着降低销售意愿，一个项目实施得再完美也无法创造价值。

二、如何应用价值棒

Step1：组建价值棒研讨小组

价值棒是制定企业战略的工具，所以研讨小组的组建必然需要包括企业的决策层和管理层，涉及业务部门一级负责人以及财务、人事、行政等支持部门。

Step2：构建价值地图，将取舍可视化，描绘价值棒

为得而舍，什么都想做的公司无法创造显著价值。从企业资源的高效利用考虑，一般建议提高支付意愿以及降低销售意愿的价值驱动因素各自最多选择3个。那么企业又应该如何决策最关键的驱动因素呢？

首先，从用户、员工、供应商、企业生产率等角度列出所有的价值驱动因素，按重要性排序，并对该驱动因素公司的表现进行评分。如下图以用户视角举例构建价值地图。

其次，对自己的竞争对手也进行公司表现评分，进行各价值驱动因素的竞对比对。

最后，结合公司战略以及与竞争对手的差异情况，决策出提升支付意愿最重要的三个价值驱动因素；再按这个逻辑决策出降低销售意愿最重要的三个价值驱动因素，描绘出企业价值棒。

Step3：基于价值棒，制定策略，明确资源分配及任务分工

根据上一步描绘的企业价值棒，聚焦关键价值驱动因素，制定提高这些因素公司表现分的具体策略，明确公司各项资源分配及任务分工。