星巴克进入中国25年来首次直接下调产品价格，这一举措引发了广泛关注。然而，单纯的降价并非万能的解药，甚至可能无法作为短期的止痛药。本文将深入探讨星巴克降价策略背后的逻辑、潜在风险以及可能的替代方案。从吸引新用户、挽回摇摆用户到巩固忠诚用户，降价的每一步都充满挑战。
6月10日起，走进星巴克中国门店的消费者将看到历史性一幕：星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列数十款非咖啡饮品价格标签被集体更换，大杯平均降价5元。这是星巴克进入中国25年来首次直接下调产品价格，打破了过去仅靠优惠券和平台补贴的“曲线降价”模式。
▲图片来源澎湃美数课
事实上，星巴克前任CEO Laxman Narasimhan曾通过频繁发送优惠券来拉动用户消费频次，然而这一策略未能有效提升业绩。2024年9月星巴克新CEO布莱恩·尼科尔(Brian Niccol)上任时提出：星巴克需要回归初心，重塑品牌价值，提升顾客体验，以应对市场挑战。
10个月过去，面对消费紧缩和日益激烈竞争的中国市场，星巴克终于下定决心——“降价”，其战略目的不言而喻：提升下午茶销量和下沉市场渗透。
但品牌猿认为，这次的“降价”并非“解药”，甚至都无法作为“止痛药”。
灵魂拷问：你是那种购买菜单上最便宜的酒的人？还是那种购买菜单上最昂贵的酒的人吗？
请注意，这两个问题均未涉及酒本身的风味或价值，只是它的价格！
同理可证，鲜少有人真心青睐便宜的咖啡。若有，那“他们”便非你真正的目标用户！星巴克试图以“降价”吸引用户并提振销售，恐难奏效。
因5元降价而首次尝试星巴克的下沉市场用户或价格敏感型消费者，其忠诚度极低。他们的选择逻辑是“即时性价比”，而非品牌认同。当瑞幸的“9.9元”、库迪的“全场9.9”持续轰炸，或蜜雪冰城提供更低价的解渴方案时，星巴克这5元优惠的吸引力将瞬间瓦解。
核心问题： 这个“降价”未能提供独特价值。它只是短暂降低了体验星巴克的门槛，却无法赋予用户一个持续选择星巴克而非更低价替代品的理由。
流失的“摇摆用户”（即曾经的星巴克顾客）原因复杂：消费降级、选择增多（瑞幸、Manner、精品咖啡馆）、对星巴克产品/体验新鲜感下降。降价或许能带来一次“回访”，然而若星巴克的核心产品（咖啡）品质、创新力、或整体体验没有实质性提升，这种回访很难转化为稳定的复购。
核心问题：降价未能解决用户流失的根本原因。它像是一剂强心针，刺激一次心跳，但无法治愈导致心律不齐的病灶。用户需要的是“值得我多花一点钱的理由”，而非仅仅是“便宜了一点”。如果星巴克不能证明其价值超越价格本身，摇摆用户终将继续摇摆。
对于将星巴克消费与“身份感”、“小资情调”、“第三空间”绑定的核心用户群，只针对非咖啡饮品的降价或许影响有限，但传递出的“价格敏感”信号和潜在的品牌调性稀释风险是真实存在的。
如果未来降价范围扩大或频率增加，部分追求“优越感”和“圈层认同”的忠诚用户，可能会因品牌光环减弱而转向更小众、更能彰显其品位的精品咖啡馆。
降价策略与星巴克长期建立的品牌形象和情感连接存在内在张力。它可能侵蚀品牌最核心的资产之一——心理溢价。
最可怕的可能结果：“依靠星巴克建立的优越感和身份感将不复存在”。
终极追问——任何“降价”都需直面灵魂拷问：它是为谁准备的？它有什么作用？地位是如何改变的？用户会告诉其他人什么？
营销改变你的定价，定价改变你的营销！
——《这才是营销》
若理解“价格”的三个关键理念，便知如何优雅且有效“降价”：
价格是企业成长的驱动力，因为价格定义了我们代表的内容、为谁设计以及我们讲述的故事。它应等同于定位，除非你打算改变定位和人群。
星巴克过去的价格讲述的是“品质、空间和身份”的故事。而此次局部降价，尽管是针对非核心咖啡产品，却是一个模糊的信号——它想讲述怎样的新故事？是更亲民？是拓展多元体验？还是更紧密地贴合市场需求？无论选择哪种故事，这都将对品牌的定位产生深远影响。
从用户角度看，用户不仅寻求“物有所值”，更渴望在购物过程中享受乐趣和独特体验。
所以，任何降价或促销的出发点，都应当是「为用户提供有价值和积极的购物体验」。然而，单纯的降价行为，往往难以直接等同于“更有价值的体验”。
在瑞幸等本土品牌强势围攻下，星巴克此番降价，很容易被解读为“被动应战”或“信心不足”。这种解读无疑会削弱消费者的信任，让公众和用户质疑其长期坚持的价值是否依然成立。
倘若无法以新颖独特的方式呈现服务或产品，“降价”就会沦为已无路可走营销人员最后的避难所 。实际上，降低价格不仅不会增加信任，反而会对其造成削弱。
因此，价格的本质在于它是品牌价值的叙事方式，而非简单的救命稻草。
假如无法通过产品创新与体验升级来构建不可替代性，那么单纯的降价终究会侵蚀品牌赖以生存的「心理溢价」——这般做法，无异于饮鸩止渴。
我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？如何让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这些问题的关键不在于竞争，而在于品牌自身。
——舒尔茨
面对消费紧缩和竞争加剧下，除了直接降价，是否还有其他路可走？不卷“价格”的泡泡玛特、霸王茶姬、胖东来和山姆或可提供启发：
借此，品牌猿提出三个“回归”：
顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜”
——铃木敏文
显而易见，星巴克颓势一个很重要原因在于：其30元咖啡的品质与15元竞品在品质上几无差异。
因此，与其选择“降价”破局，不如从以下五方面升级品质：
单瓶 8 元的东方树叶凭借 “明前龙井” 版本，一瓶难求，甚至被炒至 15.9 元，这一现象充分印证了用户对高品质产品的认可。
由此可得星巴克的第一个回归：品质、品质和品质！
借鉴Costco和山姆的“会员费”逻辑，讲述“只为会员服务”的价格故事。
此时，即使给金星会员9.9元“贴脸开大”瑞幸，亦能成为妥妥的“新故事”——既不影响品牌形象，还可吸引“摇摆用户”持续“向上成长”。
更为重要的是，让“银星、玉星、金星”会员享有“专属”（而非“低价”）权益，从而构建一个高价值生态——为会员提供无法直接用钱购买的体验和身份感：
星巴克的第二个回归：讲述一个关于“归属感、尊享感、独特生活方式社群”的故事，使会员身份本身成为值得炫耀和认同的标签。
此外，针对超级用户（超级传播者、内容创作者和意见领袖）提供特定优惠（类似肯德基“疯四”），将其作为维系关系和深化情感的“甜点”。
「用户体验」不是一件事情，而是许多事情的组合。但有时，最微小的事情却可以产生最大的影响，我们不知不觉放弃了对用户体验的关注，所以我们首先需要修正到正确的道路。
——星巴克创始人，霍华德·舒尔茨第一次回归星巴克
星巴克必须清醒地认识到：其核心的护城河乃是 “第三空间”。这一优势不仅未得到升级，反而有所倒退，即便偶有探索（如绿色空间、办公空间），也因失败而被放弃。
品牌猿认为，星巴克在这条路上的任何探索、创新和失败，都应毫无顾忌。
1）、场景化体验：帮助用户“进步”
无论是克里斯坦森教授倡导的「用户任务—帮助人们进步」；还是《体验经济》中所说的“创造最高经济价值的业务是一种「帮助个人成长或扩大其可能性」的体验”，都在提醒我们：未来的营销都应从简单的广告竞争、价格战、流量争夺，转向帮助人们发现自我、追求进步。
从这一角度来看，星巴克的 “第三空间” 无疑蕴含着更多潜力。
2）、数字化赋能体验：从体验的个性化到个性化地提供体验
无限媒体环境中，每一个时刻都是个性化的，也因此即使同一场景不同时刻的需求也是完全不同，理解这一点，才能真正提供“一人千面”的体验。
当星巴克重新定义 “第三空间” 的价值——占据用户 “有效时间” 份额：① 明确有效时间单元的界定和重新分配② 激活新意义时间，挖掘新品类机会，其“第三空间”将升维至 “有效时间占据能其空间创造将升维至“有效时间占据能力”的战略高度，直至成为重塑数字商业的新逻辑。
这就是星巴克的第三个回归：一场关于“第三空间”的价值重构！
星巴克此次针对非咖啡饮品的降价，作为战术性动作，短期内或可刺激部分下午茶销量、试探下沉市场。但在品牌猿看来，这并不能真正解决星巴克在中国市场的颓势，甚至可能侵蚀品牌的根基及忠诚用户之间的情感连接。
真正的破局，在于回归舒尔茨与新CEO Brian Niccol所倡导的“初心”——但这需要超越口号，彻底重构品牌价值：
如同泡泡玛特所印证：当品牌锚定独特的情感与体验价值，价格便不再是首要竞争维度。
星巴克若想重振，必须证明其贩卖的远非一杯饮品，而是一种情感、身份或难以替代的生活体验。在这场中国咖啡市场的激烈角逐中，降价绝非解方，唯有持续的价值创新与深刻的情感共鸣，方能筑就真正的护城河。
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