随着年终的临近，产品规划成为了产品经理们工作的重中之重。如何制定一个既有远见又具操作性的年度产品规划，不仅能够解决当前的业务挑战，还能预见并适应未来的变化？

一转眼又快到年底了，想必还在一线的产品人逃不了的一个话题是要开始输出产品规划了吧？怎么输出一个高质量的产品规划（卷死别的组）想必是大家都关心的一个话题，今天我就给大家带来一个工具。

00 年度规划的标准范式

我给大家介绍一个标准的年度规划范式：

但是很多时候为什么说你的产品规划不够有大局观呢？如果用大白话来说就是：我们只专注在解决当前业务问题上了，我们还缺了一个视角：信息系统横向数字化演进过程，知道后面的系统会怎么发展，我们要做什么预留空间。

01 建立大局观：企业数字化的5个阶段

那首先我们先来谈谈这个概念——企业数字化的5个阶段。

更具体来说就是企业数字化的发展历程，是通过五个阶段——线上化、数据化、自动化、策略化和服务化——来实现一步步完成数字化演进的，并从而提升竞争力和市场适应性。

下面我们来一个个介绍：

第一阶段：线上化

1.1 线上化目标

线上化是数字化转型的起点，它涉及到将传统的线下业务流程和场景转移到线上平台。这一阶段的目标是通过线上化实现业务效率的提升。

1.2 实施关键点    

– 评估现有业务流程：识别哪些业务流程可以转移到线上。

– 数据迁移与整合：将线下数据迁移到线上系统，并确保数据一致性。

第二阶段：数据化

2.1 数据化目标  

迈过了线上化，下一个目标是实现数据化阶段，也就是沉淀企业数据，通过收集、存储、分析和利用数据来优化业务流程和提高决策质量。

2.2 实施关键点    

– 建立数据仓库：构建一个中心化的数据仓库，用于存储和管理数据。

– 数据分析工具：引入数据分析工具，如BI工具，进行数据挖掘和分析。

– 数据治理：确保数据的质量和安全，建立数据治理框架。

示例：客户数据管理

通过线上化建设，某销售公司建立起了以CRM为核心系统的销售管理体系，而这个阶段主要集中在客户数据的管理上。主要目标包括客户档案的建立、客户跟踪以及交易历史的记录。这些功能帮助企业建立起客户信息数据的沉淀，为后续的营销和销售活动提供数据支持。

这些数据是公司提升客户满意度和忠诚度，与产品和服务的持续改进的重要依据。

第三阶段：自动化

3.1 自动化目标  

自动化阶段的目标是通过技术手段提高业务流程的效率和准确性，减少人为错误。而自动化的基础是必须拥有足够多的业务数据，通过业务数据的指导来制定自动化的流程操作。

举个例子说，商品上下架功能，我们通过第一个阶段实现了业务可以通过系统方便的进行商品的上下架管理，随着上下架数据场景的不断的收集与整理，我们可以提炼出商品自动化上下架的逻辑。例如商品在销售完之后自动下架，又或者商品在指定时间段自动下架。

3.2 实施关键点

– 流程分析：识别可以自动化的业务流程。

– 开发合适的自动化开关：如时间控制，如某参数触发控制等。

– 监控与优化：持续监控自动化流程的效果，并进行优化。

第四阶段：策略化

4.1 策略化目标

策略化阶段的目标是在前面自动化的基础上制定出一套可扩展的多参数指引的业务自动化操作，进一步解放业务人员的工作。

具体来说，自动化仅仅是单点上的操作，例如控制商品的上下架功能的开与关等，而策略化是将整个业务视为一盘棋来看，在多点联动下完成一个业务视角的完整动作链条。

举个例子，前面说的商品下架的逻辑仅仅是业务层面对于商品售罄这一操作的执行，但是在业务层面上来说，对于商品售罄这件事，我需要进行如下的这一连串的动作：

1. 发现售罄商品；
2. 分析售罄商品近期暴涨的需求量是多少？
3. 据该需求量紧急追单；
4. 向供应商提交需求；  
5. 下架已售罄商品；
6. 选择替代商品在售罄商品未到货前来满足用户需求。

而策略化就是解决这个问题，它可以理解为是多个业务动作的集合全面实现自动化，并按照一定的逻辑顺序去进行执行。

第五阶段：服务化

5.1 服务化目标

服务化阶段的目标是在解决了业务的需求之后，我们需要将这个业务能力抽象出来，方便其他的子系统快速的使用。

5.2 实施关键点

– 服务设计思维：采用服务设计思维，以与具体场景解耦为中心进行设计。

– 服务封装与打包：将产品、系统、文档等封装为服务，提供一站式解决方案。

还是说回刚才的CRM的例子，在发展至当前这个阶段，我们要追求的就是集成性和可定制性复用

随着企业需求的多样化，CRM系统开始强调集成性和可定制性。系统与企业的其他管理系统（如ERP、财务系统）集成，形成一个完整的企业管理解决方案。同时，CRM系统提供高度的可定制性，以满足不同企业的特定需求。

看到这是不是有点熟悉？没错，其实中台建设就是服务化设计的一种体现。

03 运用大局观：迭代你的年度规划

这是我们之前的标准版年度规划框架：

当我们运用该框架分析了某ToB电商后得出的结论：

-维度1：我们从大老板视角出发告诉了他当前整个企业是怎么样运行的，运行中有哪些环节是效率低下的会影响到赚钱，有哪些环节是容易出现纰漏，容易要多花钱。

-维度2：我们从产研部老板的视角告诉他面对这样的公司问题，我们要用什么样的信息化建设手段去解决这些问题？

-维度3：我们从技术同学的视角告诉他们要解决这些问题。落地下来我们具体要做哪些功能以及新的系统？  

可以说这已经是一份比较标准的产品规划了，但是在这基础上我们还需要套用我们前面的企业数字化的5个阶段进行补充：

可以看到我在补上这个维度了之后，我们整个产品规划就变得立体了，我们是除了只考虑解决当前企业的核心问题外，我们还考虑了：

-不同产品模块由于成熟度的不同，因此可以根据在不同的企业数字化阶段将进入对应的下一阶段建设，比如风控已经可以提前去进行相关策略化的建设。

-在时间上面对未来我们的系统要做哪些准备和沉淀，才能更好的去解决下一个阶段的问题，比如订单服务其实是已经比较成熟了，而且目前发现企业内部有多个订单应用的场景，此时可以考虑将订单进行服务化。并在后期随着更多新的场景接入后，可以考虑由订单服务开始，去慢慢的孵化出本企业的业务中台。

相信通过这样的演示，大家应该能理解到我们在做年底的产品规划时如何更容易的做出自己的“特色”了（卷死别的组的同学）。