编辑导语：要想成为优秀的B端产品经理，懂业务和懂产品是两个很重要的标准。这篇文章作者总结了一些优秀B端产品经理应该具备的能力和相关经验，干货满满。希望看完对你有所帮助。
点开了这篇文章的人，大概率就适合做B端产品经理。
这句话不是开玩笑。根据我的经验，B端产品经理这个工作并不需要什么天分。实际上，我所认识的优秀B端产品经理，大多毕业于非常普通的学校：不知名二本，甚至大专。
这很容易理解。
B端赛道非常细分，产品迭代和推广的速度也很慢，这就产生了大量工作机会。除了大公司需要内部B端产品经理，这两年随着SaaS的崛起，也出现了大量SaaS产品经理的需求。这就给我们普通人创造了更多机会。
相对于天分，B端产品经理更看重业务知识的积累。而这种积累更多来源于业务现场，以及与用户的直接沟通，无法完全通过书本来学习。
因此，面对两个候选人：一个素质完美但完全不懂业务的毕业生，和一个素质存在缺陷但精通业务的产品经理，SaaS创业公司往往会选择后者，或者给后者更高的薪酬。
这就是说，有积累的渣本生也可以打败名校毕业生。
不仅是创业公司，很多大厂也一样。
前段时间一位大厂B端业务的星友给我说，他们领导认为目前部门的产品经理都太偏互联网——名校毕业，第一份工作就是互联网大厂——但业务经验不足，因此未来要引进更多懂业务的产品经理。这或许也是大厂B端业务裁员的动机之一，虽然不是最主要的动机。
因此，做B端产品经理，起点低不可怕，只要坚持努力，也可以进大厂，并且拥有值得称道的职业生涯。
说实话，我也很羡慕那些天子骄子，一毕业就那么优秀：写作、沟通、演讲都几近完美。我刚毕业的时候，一上台演讲就紧张。特别是给客户高层汇报，吃了不少苦头。
但是随着自己对业务的熟悉，以及不断的练习，终究迈过了这个门槛。后来我兼职做售前顾问，给客户高层汇报，甚至能赢得客户的一片掌声。
因此，我一直坚信，B端产品经理是最适合普通人的工作之一。
通用的素质我就不强调了，比如沟通能力、文字能力等等，对于大部分知识型岗位肯定都是需要的。
但是有2个能力，优秀的B端产品经理不但要具备，而且还要精通，即：
B端产品的主要目标是辅助企业业务，帮助企业达到降本增收的目的。因此，B端产品经理必须要懂业务，这样才能成为“业务与产品之间的桥梁”，让产品能够真正对业务产生价值。
但B端产品经理的工作并不仅限于此。他还必须将业务需求抽象和升华，以确保设计的产品能够在保持标准化和简洁性的同时，尽可能满足更多客户的个性化需求。
而要做到这一点，仅仅是了解业务，或者熟悉相关产品的操作和配置，是远远不够的。
B端产品经理必须深入理解业务，同时对行业最优秀的B端产品有深入研究。否则，他要不就无法对需求进行抽象和升华，要不就是设计的产品难以落地；或者虽然能够落地，但是功能过于臃肿，以至于研发成本高企，用户体验也非常糟糕。
那么，什么是懂业务，什么又是懂产品呢？
熟悉业务用语，能够完整、正确的画出业务流程图，这些只能算是入门。
优秀的B端产品经理，能够从多个层次分解业务，并且进行结构化的梳理和表达。
比如，以采购管理为例。我们可以将一个典型的中型制造企业的采购管理分为三个层次：战略层、策略层和执行层。
首先说战略层。
采购零部件的良品率，对成品质量具有决定性作用，在很大程度上会左右制造企业“高端品牌战略”的成败。因此，提升采购零部件的良品率，是实现公司整体战略的重要条件。
其次说策略层。
采购零部件的良品率，在很大程度上取决于供应商管理的水平，体现在供应商管理的多个阶段，比如：供应商准入、招投标管理、研发阶段采购质量管理、生产阶段采购质量管理、供应商绩效评估和汰换等。
在每一个阶段，我们都要有相应的管理策略。比如，在招投标管理阶段，我们需要建立透明、规范的招投标流程，并提升技术和质量部门在评标中的地位，从而确保只有合格、高质量的供应商为我们供应生产用零部件。
最后说执行层。
策略要进行落地，则必须细化到具体的流程。以生产用零部件招投标流程为例，具体就包括寻源采购申请流程、招议标安排流程、技术交流管理流程、评标及定点定价流程等。而每一个流程，我们都需要落实到流程图，并明确每一个重要的步骤，以及执行步骤的相关岗位。
在结构化的梳理和表达上，首先，我们要有整体思维。
比如，对于采购管理，我们就可以通过一张图对整个采购管理流程进行整体性的表达。实际上，这也会成为我们梳理业务的骨架：
其次，在每一个重要环节，我们都要能够全面表述其管理流程及管理重点。
比如，在采购申请环节，一个典型的制造企业，采购申请的来源可能包括：
1）库存部门
库存部门可能会根据库存计划，提出补充现有量的采购申请。
2）生产计划部门
根据排产计划，生成采购申请。
3）车间
根据加工计划，生成外协采购申请。
4）销售部门
根据销售订单，以销定采购申请。
5）其他
比如研发需求、行政需求等等。
那么，对于一个B端产品新人，如何才能做到“懂业务”呢？
有3点建议，如果你能坚持做，就可以在1到2年之内成为一位“懂业务”的B端产品经理。
对于新人来说，参加一个新项目或者一个新产品的从0到1，是快速熟悉业务的最佳途径。
因为新项目往往会进行完整、详尽的业务调研，甚至会到客户现场办公，这就有利于新人更为直接、全面的了解相关业务知识。
当然了，即便不是从0到1的项目，也是非常好的学习机会。只是，我们还要借助其他更多的学习手段。
在工作中，我们要抓住一切向同事、客户学习的机会。但是，我认为最基础、同时也是最重要的，是认真学习相关文档。
首先，文档往往是前人的工作成果和智慧结晶。比如需求调研文档、业务流程图、方案文档等等，都非常适合对业务进行系统学习。
其次，公司毕竟不是学校，同事和客户都有自己的工作任务和压力，如果我们什么都不懂，事事都去问他们，无疑会给他们造成额外的工作负担。遇到脾气不好的同事或者客户，可能还会碰一鼻子灰。
最后，文档随时都可以阅读。我们可以利用零碎时间反复研读文档，这会大大提升学习的速度和质量。
我见过不少浮于表面，对业务缺乏深入和结构化认知的B端产品经理。根源就在于，他们没有多问“为什么”的意识和习惯。
比如，为什么生产的汽车质量不好，销售部门可能会抱怨工厂质量管控不合格；但是如果问“为什么质量管控那么难”，答案可能是“采购件的良品率比较低”；而为什么“采购价的良品率比较低”，原因可能就是过度的采购成本控制，导致无法选择最优秀的供应商；如果继续深挖下去，可能还会涉及公司的品牌定位、研发能力等等。
我带产品团队时，对下属最大的要求就是要“多问为什么”，这也对他们的工作习惯产生了深远的影响。
我敢保证，作为一个新人，只要坚持多问“为什么”，一段时间下来，就必然超越很多“凡事喜欢浮于表面”的同事。
那么，什么是“懂产品”呢？
首先，不管负责什么产品，我们都要有完整的产品架构图。仍然以采购管理为例：
产品架构图赋予我们全局视角，这样，当客户提出一个需求，我们就能对应到大致的位置，并且对功能的范围和复杂度，有一个初步的判断。
比如，当进销存的客户提出希望增加一个页面：“简单”管理一下他们的采购合同。如果我们熟悉采购管理产品的架构，就会明白“采购合同管理”可不是一个简单的页面。
实际上，如果你保持警觉和客户进一步沟通，就会发现要满足他们的需求，可能会涉及一系列页面和流程。这也是我们为什么绘制产品架构图的目的之一。
除了具备全局视角，“懂产品”还意味着我们要有标准化设计的思路。
和业务管理相比，软件产品的底层逻辑存在很大差异。相对来说，业务更注重结果，产品更注重过程；业务更强调事实，产品更强调逻辑。
本质上来说，业务是以人为主导的，可变通、可灵活处理的地方很多。但软件产品不一样，哪怕一个字段设计不合理，或者一句代码存在bug，也可能导致整个流程走不下去。
因此，B端产品经理必须明白每一个业务策略如何通过功能落地，每一个业务流程如何在系统中具体操作。同时，如何通过一个标准化的功能，简单、有效的支撑多个客户的具体需求。
对于优秀的B端产品经理，产品架构的全局视角、具体功能的标准化设计能力都是必不可少的，这就是所谓的“懂产品”。
那么，对于一个产品新人，如何才能尽快做到“懂产品”呢？
学习B端产品的关键，在于一定要“站在巨人的肩膀上”。
胡适曾经说过，所有的创新都是模仿。瓦特的蒸汽机改变了世界，但是他“只不过”是在牛可门的蒸汽机基础上，加上了第二个凝冷器；而牛可门的蒸汽机，又模仿了巴平的蒸汽唧筒；巴平又模仿了胡根斯的空气唧筒。
那些民间发明家，如果不首先系统的学习前人经验，那么他们哪怕穷尽一生，也无法制造出真正的现代飞机。
同时，和C端产品经理不同，B端产品经理很难对客户的业务和体验“感同身受”，这就更加大了“完全从零”创造一个产品的难度。
因此，B端产品经理学习的第一要务，是向已有的B端产品、特别是同领域最优秀的B端产品学习。
其实，即便是不同领域的B端产品，在设计思路上也有诸多可以借鉴的地方。这就是为什么成熟B端产品经理转行，会比新人入行要容易得多的重要原因。
学习成熟B端产品的大忌，就是零散学习：想到哪学到哪，需要什么功能就学什么功能。
零散学习会导致2个严重的问题：
1）效率很低
B端产品功能往往具有一定的连续性和复杂度，如果零散学习，往往会在前后衔接上浪费大量时间。
2）容易遗漏
零散学习往往也不够全面，虽然暂时能够应付眼前的需要，但是其实缺乏全局视角和深度，往往只能学习到皮毛。
因此，学习成熟B端产品一定要系统学习。系统学习的话题比较大，大家可以参考下图的PPT，是我的亲身案例。
如果你是B端产品新人，除了以上几点学习思路，还有以下几点建议送给你：
B端产品经理一定要多读书，特别是业务管理书籍。毕竟我们不可能永远只做一个执行层的产品经理。
要成为高阶产品经理，就必须懂商业，具备一定的业务洞察力。而读书，就是培养业务洞察力的“捷径”。
新人犯错是正常的，实际上，做得多才错得多。但是，我们不能两次跌到在同一个地方，这将大大影响我们的成长速度。
建议大家准备一个复盘笔记本，将日常的错误和心得，都记录在本子上，每周进行复盘。
长期坚持下去，你的错误就会越来越少。
虽然同事之间的情谊非常重要，但我们也必须认识到：同事之间往往是存在竞争关系的。即便不存在直接的竞争，同事之间的交流也难免存在戒心。
因此，我建议大家找一位外部导师，他可以是同在互联网的亲戚朋友、也可以是认识的某位产品前辈。和他们保持良好的关系，这样在一些关键问题上，如果他们真心给你参谋一下，肯定会让你少走很多弯路。
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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