在硬件产品的开发过程中，核心有：满足客户需求、提供具有竞争力的解决方案、降低和控制风险这三个问题，本文对其中的风险管理部分进行了分析，一起来看一下吧。
根据哈佛商学院教授克里斯坦森的统计，95%的新产品最终会失败，可谓九死一生。为了提高新产品成功机率，我们必须对新产品开发存在的风险有完整的认知，积极开展风险管理活动，将风险化于无形。让我们一起来探讨吧！
纵观整个硬件产品的开发过程，核心问题其实只有三个：
在这三个核心问题中，满足客户需求排在首位，这也是产品经理的核心职责，由开发团队提供协助。关于产品需求的详细介绍，请阅读我的文章：《硬件产品的需求来源，读这篇文章就够了》。
产品需求确定下来后，接下来就要针对需求提供解决方案。提供有竞争力的解决方案，这是开发团队的核心职责，由产品经理进行决策。关于解决方案和竞争力的介绍，请阅读我的文章：《一文讲透：硬件产品的差异化和竞争力》。
降低和控制产品风险，是包括产品经理在内的整个产品团队的重要职责，贯穿整个产品开发全过程。
用户强感知的差异化，就是产品的核心竞争力。
产品要做差异化，就必须创新，去做竞争对手没有做过的事，去突破认知边界并探索未知。
由于创新的高度不确定性，产品团队永远无法看清每一件事，也无法预先得到所有答案，导致新产品开发过程中存在巨大风险。
那么，如何降低和控制这些风险呢？这就需要进行风险管理。
硬件产品开发的风险管理，就是预先将可能对产品成功造成正面或负面影响的不确定事件和条件识别出来，在风险发生前就采取预防措施，降低和控制项目风险。
所谓千里之堤、溃于蚁穴，风险管理讲求事前预防，将风险化解于无形，是防火行为。如果等问题发生后再行动，则属于事后补救，是救火行为。
一个硬件产品能否取得成功，除了产品层面的风险外，还有来自公司层面、行业层面和社会层面的风险。关于产品层面的风险，我们在下节独立进行介绍。
包括政治、经济、社会、技术、环境，都会影响产品开发，比较典型的风险有：政策限制、贸易战、新冠疫情等等。
社会层面的风险，往往超出了企业和产品团队的管理范围，产品经理无法影响或者更改，只能进行利用或者规避。
一些可遇而不可求的环境变化、政治关系变化等，往往孕育着巨大的社会级痛点需求。比如，前些年中国北方的沙尘暴天气，造成了整个社会对空气污染和呼吸健康的担忧，空气净化器在中国市场迅速呈现爆发式增长。
包括竞争对手、供应链、市场行情都会影响产品开发，比较典型的风险有：技术落后于需求、价格战和物料短缺等等。
比如，早期的扫地机器人采用随机碰撞技术，由于智能程度很低，无法进行路径规划，无法避免反复清扫和漏扫情况，行业技术明显落后于市场需求，市场一直比较表现平淡。2015年，当iRobot推出具有视觉导航功能的扫地机器人时，智能程度已经大大提高，扫地机器人快速引爆市场，开始走进千家万户。
公司的营销、技术、生产和财务都会影响产品开发，比较典型的风险有：营销乏力、技术落后、产能不足等等。
比如，产品是个好产品，奈何酒香也怕巷子深，公司没有好的销售渠道，没有足够资源进行宣传推广，产品也很难卖的好。
我们重点介绍一下产品层面的风险，这是产品团队内部有能力和权限应对的风险，可以分为三类。
比如，误判市场机会和发展趋势，出现产品定位错误；
误判用户需求，或者用户需求发生重大变化，产品开发没跟上；
产品定价错误，超出了用户的心理价位；
产品上市时机不对，在需求淡季上市，或者市场发生重大变化，产品上市即巅峰。
实际案例：戴森的首款可穿戴设备，空气净化耳机，其产品形态就不符合市场的发展趋势。因为在苹果AirPods出现后，耳机市场已经发生了巨大改变。真无线耳机越来越受到消费者的青睐，头戴式耳机已经越来越少见了。
详细的案例分析，请阅读我的文章：戴森空气净化耳机技术自嗨，大概率很难成功。
产品的解决方案不成熟、不可靠、太落后，或者解决方案成本高、体验差、颜值低，都可能造成产品缺少市场竞争力，从而导致产品失败。
技术落后就意味着缺少竞争力，产品走向失败很容易理解。实际上，技术太过先进，也存在失败风险。所谓领先半步是先驱，领先一步是先烈。新的创新技术，往往存在成本高、可靠性低等问题，如果仓促导入产品使用，就可能导致产品走向失败。
实际案例：谷歌智能眼镜从2014年4月正式开售，到2015年1月停止销售，只经历了短短9个月时间。失败原因主要有：发热大、续航短、佩戴不方便、以及用户隐私担忧等等。
无论产品设计多好、竞争力多强，如果无法批量生产，也是空欢喜一场。
产品开发过程中，必须提前进行制造可行性评估，确保供应商的生产设备、产能、供应链足够稳定，能够满足大批量生产的需求。不仅能够大批量生产，而且能够高效率、低成本的生产出合格的产品。
实际案例：麒麟芯片是华为手机的核心竞争力，美国政府打压后，华为无法继续生产高端芯片，手机出货量断崖式下跌，不得不淡出高端手机市场。为国内的小米、OPPO、VIVO等手机厂商提供了进入高端手机市场的好机会。
高效地管理硬件产品开发风险，需要考虑如下三个维度：
与软件产品开发不同，硬件产品开发存在周期长、投入大、风险高三大难点。
这三大难点决定了硬件产品开发，开弓没有回头箭，必须做到精准：精准需求、精准定义、精准开发。
因此，硬件产品开发流程基本上都是采用门径管理的思想，将复杂的硬件产品开发活动划分成多个阶段，通过预先定义的项目任务、项目文档以及阶段评审来管理和控制项目风险，是新产品开发的制度保障。
新产品开发，存在高度的不确定性，需要一支经验丰富、技能过硬的产品团队。
首先将项目风险全部识别出来；然后进行风险分析，对风险大小和优先级进行评估；最后制定风险应对措施对风险进行处理和防范。
硬件产品团队的大致分工是这样的：产品经理对产品的商业成功负责，主要负责前期的产品定义和后期的产品上市。项目经理和研发工程师对项目的成功负责，主要负责产品开发，按时、按质完成项目，提供具有竞争力的解决方案。
工欲善其事，必先利其器。
高效识别和应对项目风险的方法和工具有：六西格玛设计、设计失效模式及后果分析、根本原因分析等等。
流程、组织、工具，只有三者相辅相成、共同发挥作用，才能高效地降低和控制项目风险。
组织和工具可能因为产品特性，以及所处公司和行业不同，差异很大。
接下来，我们主要介绍一下硬件产品开发流程。
完整的硬件产品开发，应该是从市场机会到产品上市。
整个硬件产品开发过程，可以分为两大阶段，做正确的事和正确的做事。
做正确的事，回答为何做和做什么，即为什么要开发这个产品，这个产品是什么。
正确的做事，回答怎么做和做得怎样，即怎样把产品开发出来，最终开发出来的产品结果怎样。
为了降低和控制项目风险，新产品开发流程通常会设置几个重要的里程碑，在这些里程碑结束前，必须进行阶段评审。
阶段评审的重点是：本阶段文档的完成情况、项目任务的完成情况、项目风险的评估情况、样机评审情况等等。
比如，电子产品的开发，通常会设置立项、开模和发布三个重要的里程碑，分别对应三次重大的资源投入。
专栏作家
邓小亮，微信公众号：产品人生，人人都是产品经理专栏作家。工学硕士，资深产品人，近20年产品开发及管理经验，
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