在互联网巨头的激烈竞争中，外卖市场一直是兵家必争之地。美团凭借强大的地推团队和精准的补贴策略逐渐占据主导地位，而饿了么作为曾经的行业先锋，如今却似乎在竞争中逐渐失势。

之前说过美团外卖和京东外卖战火纷飞，现在这个时候，饿了么就有点被遗忘了。为什么饿了么作为一家更早去探索外卖模式的产品，或者说这样一家公司，现在沦落到此？

其实阿里收购了很多的业务，大家普遍发现收购的业务活得好的不太多，这又是为什么呢？首先我想谈谈创始人和创始团队的一个价值。很多时候我们好像看到很多的一些产品最后被大厂收购了。人们固有的印象会认为大厂收购的这批人的能力，可能是要比被收购的那个创始团队、创始人他们的能力更强。实际上这是不对的，一般情况下是更弱不是更强。我们有的时候其实会去高估资源、资本的一个力量，而低估人的力量。

比如说一件事情从 0 到 1 难，还是从 1 到 10 或者是到 100 难，这个问题各有各的看法。我的观点是，普遍来说应该是从 0 到 1 会更加的难。然后从 1 到 10、到 100，其实只要这个 “1” 能够站住 ，我指的站住是什么意思？比如说你这个产品推出来能获得几万个用户，10 万个用户，然后能有 10 万块钱的收入。类似这种的话，你就可以认为它是基本上有了一个最小的 MVP。然后再到后面，你怎么样把它做到 100 万、1000 万，这个是一个放大的过程。

其实在前面的阶段，因为从 0 到 1 可能能够参考的一些东西非常有限，反而是一片混沌黑暗中去寻找方向。这个过程中会考虑很多的东西。一方面是你的创始人以及你的创始团队有没有信念。你首先需要有信念，相信这个事情是对的，能够把它做成。还需要有具体的一些方式方法，能够找到这个比较合适的一个路径。这个时候往往可能什么资源都没有，那基本上都是要靠徒手去做一些事情。

反而到后面你有模型在了，有数据在了，你可以去找到投资人或者是说获得其他的一些资源的支持。可以去用更加理性或者是说科学的一些方式去探测它。比如说投一部分资源去试这个方向到底行还是不行，这个优化改进到底有没有用。但是在初创的时候，实际上有可能根本就没有办法去做很多的测试。基本上只能是凭着一股劲头遇山开山，遇水架桥。

我自己现在所在的公司，其实也是从很早期的状态发展过来的。然后中间有一次被一家集团并购了。然后我们的创始人和创始团队的很多合伙人，都基本上都退出了。这个过程中我会明显发现，在公司被并购之后，其实是两种风格和两种状态。在前面的时候有很多的东西，其实大家的勇气也好，或者是说尝试的力度也好，明显比后面要更大。

被并购到一个更大的公司之后，你会发现从职业经理人的角度来说，有时候他未必不知道应该要去大力创新，大力做尝试。但很多时候一定会出于一个更加保守的考虑。比如说一件事情，也许做了会有价值、有用、有收获，但是也许会出错。那这个时候你会发现，好像决策者的考虑里面，把不犯错的比重提上来了。就导致很多时候该去大力尝试、大力验证的，反而好像用一些比较简单的方式浅尝辄止。这个时候往往又验不出来到底这个策略奏不奏效。

所以我会感觉，一家公司如果有创始人在和没有创始人在的话，其实完全可以认为是两家公司。然后这个里面，其实创始人和创始团队的价值，是一个很难用一些数字去衡量的，它其实是一个本质上的区别。而字节的张一鸣之前有个观点，就是只有认知是你的真正的一个壁垒，其他的都不是。这句话我理解其实也可以换成只有独特稀缺的人是壁垒，其他的都是可以去凑齐的。但是人就是这样非标准化的，所以创始人和创始团队的价值是不可衡量的。然后到饿了么的这个案例里面，它其实也是它的创始人和创始团队被收购之后，后面就逐步退出了。

然后后面更像是一个职业经理人经营的状态。然后很多人可能就会考虑到，我今年的绩效会不会受影响，比如说有的时候需要去做补贴、打广告之类的，或者是说如果你从回归到一个产品或商业竞争的本质，那你有可能需要去看影响到两年以后、三年、五年的这种指标。比如说钱怎么花会更有价值，能够有更多的用户沉淀下来、留存下来。但是如果从一个职业经理人的视角，你会关心我下个月、下个 Q 的绩效到底能不能扛得住，然后我年底我能不能评 3.75 ，能不能拿比较多的奖金和股票。那如果是这样的话，假设你的 KPI 定成了一个用户活跃量或者其他的，那我现在有钱，就想着各种去发福利、发优惠券之类的，最后好像看起来很热闹，但是实际上真正有价值沉淀下来的却不是很多。

然后可能在第一个 Q 或者是说第一年这样还是 ok 的。但是等到复盘下来，发现这个方式行不通。然后最后的话业绩也不是很好，对吧？那第二年的话还会不会再这么去投呢？但是如果你的竞争对手就是在花钱，而且比你用钱用得更加有效率，那你可能经过前面这些情况，后面预算就没有那么大了。你想投就需要去拼命地跟上级领导去各种争取啥的。

这种情况你就会发现明显是很大的阻力的。而之前有创始人和创始团队在的时候，有可能只需要开一次会，就这么愉快地决定了，整个的效率就是非常不一样的。之前有个观点我觉得也是类似的，说跨国公司的中国团队去做一些事情，往往比不上中国本土的一些比较 “土” 的创业团队。因为比较 “土” 的创业团队，决策的链路很短很清晰。而那些配置看起来很高的团队，可能改一个地方的文案都得去提个申请，然后审批个十天八天的，这样的话肯定战机马上就没有了。

然后阿里收购了很多的公司，但是能够真正继续维持之前的优势，或者是说市场规模的，其实很少，或者说基本上就是没有。这里面又是为什么呢？我觉得除了一方面是创始人退出的这个问题，其实基本上很多被收购的情况，最后创始人都会退出。有的可能当时就退出，有的可能会再带个一年左右的时间，一般来说都不会超过一年的。然后可能挂联席 CEO 的这样一个 title。

然后两个团队去进行合并。以前 58 和赶集网，还有美团和大众点评，还有滴滴和快的，都是这样的案例。这属于两个业务体量差不多，可能背后甚至有相同的投资方都砸了很多的钱。哪一个失败可能都不能接受，最后两个互相消耗其实也没有必要。所以干脆一拍即合，两个合并了，然后形成一个相对的垄断优势。然后后面也没有其他的人来竞争，这个时候就可以不用那么补贴，价格能够定得高点，就变成一个赚钱的生意了，大概是这样子的。

然后我觉得阿里收购的产品，其实有一个通用的逻辑，或者说特点。当然饿了么的情况其实算另外一个逻辑。阿里收购的其他的一些，比如说之前的虾米音乐、优酷这些，本身是一个内容的平台。阿里的逻辑是，它作为电商，其实是最缺流量的，所以想要去获取更多的这种流量来源，包括之前投资微博也是这个逻辑。但是阿里收购的这些产品，其实都没有在行业内有垄断性的优势，或者说优势没有那么大。它其实还是处在一个护城河没那么宽的赛道。

大家可以想一下，一般来说如果一家公司活得好好的，是不太可能被收购的。除非创始人老板觉得自己不想做这个事情了。但是我们看到很多被收购的公司，其实就是迫于无奈。它们可能在跟对手的竞争中已经扛不住了，然后没有这么多的资源弹药。这样的话，阿里收购它们，这些公司本来可能期望是找到大金主了，然后继续去投钱，继续去竞争。

但是阿里的逻辑，回到刚刚讲的，其实是一个流量变现的逻辑。它需要这个产品给它提供流量，而不是说投钱到这个产品，然后帮助这个产品去做大。这和腾讯系不一样。腾讯系在 3Q 大战之后调整方向，然后以投资赋能为主，腾讯系有很多的产品其实都活得挺好的。

这个逻辑的最大区别，其实就是腾讯不需要流量，因为 QQ、微信有源源不断的流量，它反而缺的是内容场景，缺的是如何把用户留在腾讯的整个体系内，所以它是真正能做到赋能。而阿里的逻辑其实是一个消耗的逻辑。它自己不愿意投钱，反而是需要流量过来。那这样的话岂不是源头的水越来越小，但是你的竞争对手他们自己能够从外面引水源过来，那自然就越做越差，竞争对手就超过了。

然后回到外卖这里，我想聊一下外卖这个业务的底层特征。然后为什么最后是美团兴起呢？我自己也只是从一个角度、一个切片，以有限的认知去判断。我理解外卖这个模式说复杂也复杂，但说简单也简单。其实只要把钱和资源花在刀刃上就可以了。这也是美团之所以之前在千团大战中脱颖而出，我觉得是至关重要的因素。

然后我好久之前看过美团的一些复盘，为什么最后是美团胜出？因为原来团购网站竞争的那个时代，大家可能有大把的钱，然后都基本不去算后续的回报。反正就是想着怎么把用户带到自己的网站上来，然后让他去下单，然后关注每天的成单量有多少，也不管这个钱后面能不能赚回来，这是当时比较普遍的做法。当时有好几个团购的网站比美团做的规模要大，比如说拉手、糯米这些。但是美团王兴他们这个时候反而冷静下来，他们觉得这个时候不应该花那么多钱，应该把钱留着，然后做比较小的投入。然后，他们会关注自己的投入产出比，而不是单纯地去补贴、冲规模。当时他们的逻辑是觉得整个市场现在很乱，如果大家都在做这件事情，你也在做这个事情，其实最后大家都是拼烧钱，这肯定是不健康的。当时他们判断，那个时候是一个市场教育和普及的阶段。也就是说不管谁花钱，那都是在帮助团购的这个模式去做市场的普及。所以美团就是等竞争对手去烧钱，烧到最后，然后竞争对手钱已经烧得差不多了，没有什么弹药了。最后美团的钱就没有怎么烧，或者说相对烧得更少，它的账户里面比较充足。所以最后美团就把那些后面因为资金断裂没办法持续的都收编了。

曾经不是还出现很多质疑说美团是不是也资金链断裂了。结果王兴他们做了一个事情，就直接把银行账户的余额晒出来给大家一看，去增强这个信心。然后这个时候，其他的团购网站其实已经没办法去提供这个服务了。然后美团还正常经营着。这些用户被各种团购服务体验了好几次之后，最后发现美团能够稳定地提供服务，觉得团购这种模式真好。所以慢慢就全部都变成了美团的用户，就一波把对手都打趴下。

当然了，这只是其中一方面的策略。实际上美团在快速扩张的时候，包括和饿了么竞争的时候，它其实还有一个核心的策略，叫做狂拜访、狂补贴。一手就是想着如何增加商户的供给，这个就靠它建立起来的一个地推团队去疯狂地拜访商户。另外一方面是去做用户端的补贴，发各种优惠券。然后好像十几块钱就能吃到一顿比较不错的午餐。那个时候它还不是上市公司，所以花钱更容易做出决策。饿了么没办法跟美团一样这样去做补贴，或者说做这么大的额度。所以饿了么只能自己找别的一些方式。

饿了么曾经尝试过跟钉钉做组合，然后在钉钉上面推办公场景的订餐，这个看起来好像很合理，实际上这是一个三方服务入口，由钉钉提供下单页面，饿了么负责服务，支付由支付宝去完成。这样必然会在流程上面不够简洁，而且里面的一些优惠券体系也不完善。这样的一个组合只有一个场景比较合适，那就是请同事去吃东西。但是请客吃饭的这个体验，我觉得是没有办法和到店就餐相比的。因为吃好吃的、聊聊天，增进一下彼此的关系，这个其实更适合到店里面去，大家一起现场就餐。除非是疫情的时候，没办法，可能会有一些阶段性的红利，但是这个不是持久的。所以我其实我的观点是流量不是万能的，但是没有流量却是万万不能的。

那么饿了么还有没有机会？我认为是有的，但是需要阿里给到足够的支持。因为纯交易类的平台其实是没有什么特别的壁垒的，如果一定说要有的话，那就是规模和口碑。规模和口碑是可以通过砸钱、花时间去打磨好的。

阿里集团其实并不缺钱，甚至可以这么说，它最不缺的就是钱了。那么它到底缺什么呢？我觉得一方面是缺对这个业务足够的重视，如果真正重视，应该投很多的钱去发展这个业务。如果你认为这个业务非常重要，但是显然没有做到。除了这方面之外，我觉得还是对这个行业或者说这个领域缺尊重，缺敬畏之心，缺打磨业务的耐心。

当团队每个人都在关注自己能不能在老板面前刷存在感、刷印象分，然后关注自己的绩效奖金远远多于真正产品带来的价值的时候。当员工都在做着各种形式主义的事情，没有问题也要创造问题，让自己显得很忙碌、不可替代的时候。当绝大部分人都只关注半年到一年的收益的时候，这个产品其实是没有办法去打动人心的。这个就又回到了我前面说的那个观点，就是创始人和创始团队对一个产品的至关重要的价值。

有的时候我们其实还是把问题搞得太复杂了，其实没有那么复杂。群众支持谁，谁就能赢，这个是自古以来不变的一个真理。如果你在竞争中落后了，那么一定是你的投入没有竞争对手多，那可能不是一天、一周甚至一个月的投入，更是长期积累以来的投入。这个投入不仅仅是说钱的投入，当然了，钱是很重要的一个方面。

我觉得饿了么它是处在一个不好也不坏的环境里面。不好也就是说它可能没有得到那么多的资源投入。不坏是说它相比创业公司，生存的紧迫感没那么强，因为背靠阿里这棵大树，一时半会儿倒不下来。那这样的话短期之内，员工的拼劲就没有办法体现出来。我的观点是温室里的花朵是没有办法和恶劣环境中成长起来的 “战狼” 去拼的。

这个时候我想到另外一个问题，就是同样是做电商平台的京东杀向了外卖的领域，此前做线下不做线上的美团也做起了线上电商，抖音也在冲锋陷阵。而阿里此时此刻 all in AI ，感觉不聊 AI 都没办法聊天了。

这个决定到底是对是错？我自己的观点是，AI 的方向是对的，但是 AI 也不是全部，甚至对于电商业务来说，连主要的都算不上。电商的本质就是人和人之间的交易。除非将来完全实现 AI 生产、制造、AI 发货、AI 运输，人更多地作为消费者的角色，而不是生产者和服务者存在，我认为才会对电商的模式有非常大的颠覆。除此之外，不至于影响到当下的电商的市场格局。我认为外卖的这个领域，仍然是一场用王兴的话来讲就是无限的游戏。

那饿了么也在牌桌上面，能不能加入牌局，打好自己手上的筹码呢？另外，东家能不能给比较充足的筹码呢？这个我觉得后面还是要再看看。然后这是一场赚钱和花钱的较量。目前我判断其实已经进入到决赛圈了，让我们拭目以待。