To B企业内，产品运营团队的建设是十分重要的，那么，企业要怎么配置好产品运营团队呢？本篇文章里，作者尝试从产品跟进、数据产出、业务分析、流程管理、前线支持几个维度切入，一起来看。

运营，这个角色涵盖的定义比较丰富。

就我个人从业经历来看，产品经理、市场经理、销售运营、售前解决方案、售后实施、客服、生态渠道……全都做过，而且都会以“运营”的名义来统筹。

不过在To B企业内，运营分量最重的还是“产品运营”，这是由B端产品的“重”导致的——必须有一类角色，既懂产品，又懂业务，并完成相应的团队建设。

各家公司对岗位名称的设置，都有自己的考虑或风格，提炼一下具体职责和方向，可以概括为：产品跟进、数据产出、业务分析、流程管理、前线支持。

一、产品跟进

1）工作职责：根据PRD文档，提建议和调研反馈；同时根据从前场/客户那里收回来的信息，提供MRD文档，供产品经理决策、排期。

2）关键指标：主要是看采纳率，即负责的产品或业务线上，所跟进的需求、反馈、bug等优化建议，被采纳的占比。

3）可以参照以下方案来考评：

• 60%：及格、C
• 80%：良好、B
• 90%：优秀、A

4）成员配置：按照产品线及生命周期来配人。比如核心产品线，可以配2-3个运营，每个产品线起码1个；产品起步（0-1）阶段，可以先从别的业务线调用资深运营，快速扩张期再配置专人。

二、数据产出

1）工作职责：根据工单需求，提供相应的数据报表。工单系统可以对接各个业务口，承接人不一定只是产品经理，运营是可以参与的，主要负责常态的数据类业务。

2）关键指标：前期的数据系统建设，有专门的数据工程师来处理，对接人主要负责常规模板的开发和维护，运营这边更多看工单的响应时间。

3）设定KPI考核方式，有奖有惩：

• 1个工作日内，100%完成，评B，算作基本考核要求，按全薪来发；
• 可以写新的数据需求并落实，作为加分项，评A，还可以设定数量，比如每月2个以上。
• 每月接到前线投诉且超过2次，评C，扣除比例、金额，看公司规定。

4）人员配置：这类角色需要配置专人来处理，不宜兼职。通常情况，维持3-4人左右，包括1个组长，2-3人做日常执行。

三、业务分析

1）工作职责：根据工单系统，整理并区分feature、bug、非问题，并派发给对应产品经理。

2）设置原因：该角色不是必选项，一般出现在业务成熟阶段，且产品相对复杂，日常使用过程中问题较多的场景。目的是减轻产品经理的筛选、排查工作量。

3）关键指标：还是看工单的响应时间，同时要求“非问题率”的指标要降下来。做法，可以是一对一沟通、或者跨部门轮训等。

4）考评方案：

• 100%的1个工作日内完成，评B。
• 每月“非问题”数实现0的，评A。

5）人员配置：核心产品线起码2人，其他的维持1人即可，该岗位可以兼职。

按照过往经验，每天有效工作时间6小时的话，单人能够完整处理10-15个工单。通过计算工单进量来设置对应负责人。

四、流程管理

1）工作职责：根据工单系统，完成产品系统的启停、授权、模板开通等操作。

2）配置说明：该角色也不是必选项，适用于客户进量大且稳定，产品初始化较复杂的场景，其他部门也可以客串，比如实施、客户成功等。

3）考评说明：

100%的1个工作日内完成，评B。

突出表现会评A，一般是工作量明显超出其他人。

4）成员配置：起码有1个专人，职场小白也可以，要求认真负责，还得有一定的沟通能力。实际情况中，会比较多地对接前线实施、客服；后场对接研发。

五、前线支持

1）工作职责：根据前线需求，提供内部/外部的培训、分享，以及销售谈单、续费等支持工作。

2）设置说明：该角色不用设置专人，内部有表达能力强的运营来支持即可。对外以“产品专家”来出面，还要强调一定的情报收集能力。

3）考评要求：一是看支持场次，安排几个人来轮流支持，比如每个人在每月都能领1-2次机会；二是看好评率，高于80%，评B；100%就给A。

4）奖励方案：由于是支持型的业务，不能走KPI形式，可以参考奖金、提成的方案。例如，只看出面的场次，每次100-200块，多用于沙龙分享、外部培训；如果是销售谈单、续费支持，可以按当月按合同进账金额，比例待定。

5）成员配置：整个运营团队内，起码保持1-2人的储备，按需响应即可。