项目经理和产品经理有一定的共性，一方面，项目的产物之一就是产品；另一方面，项目的管理体系与产品管理体系有一定的共通性和重合性。本文作者结合项目10大管理的思路，整理了产品的10大管理，一起来看一下吧。
产品经理这个职业有其特殊性，在学校，没有专门的专业或课程教授你如何成为一名产品经理，虽然我们给产品经理划分了初级、中级、高级，但是却没有相应的职称可以证明你的级别，也没有相关的职业证书可以证明你的能力。
产品经理的应聘也是一个比较大的难题，刚刚说过，因为没有职称和证书能够证明你的级别和能力，所以应聘时面试官的提问也是天南海北，什么问题都有，有些问题甚至连他们自己都没搞明白，却想听听你会怎么回答，到了最后，真正影响他们做决定的，就是那“灵魂三问”：什么学历？有没有行业经验？能不能接受加班？
如果说有哪个职业经常拿来跟产品经理做对比，那应该就是项目经理了，一方面，项目的产物之一就是产品，另一方面，项目的管理体系与产品管理体系有一定的共通性和重合性，甚至很多产品经理会去考项目经理的证书来作为自己能力的证明。
10大管理的概念来自《信息系统系项目管理师教程》（第3版），本书也是信息系统项目管理师（高级项目经理）考试的官方教材，不管是项目管理还是产品管理，本身都是一门复杂的学科，教材提供了非常好的总结，但因为产品管理跟项目管理还是有一定的区别，所以本文笔者根据以往的经验，结合项目10大管理的思路，整理产品的10大管理，本文主要介绍在“产品整体管理”中，产品经理究竟应该做什么以及怎么做。
产品管理计划的重要性和必要性，主要是为了回答3个问题：做什么？谁来做？做到什么程度？因此在它的内容中，至少需要做到“三个明确”：明确产品需求（做什么）、明确团队成员（谁来做）、明确验收标准（做到什么程度）。
产品开发不是产品经理一个人的事情，所以产品管理计划的制定也不是靠产品经理一个人就可以完成的，需要各成员一起参与制定。产品管理计划可以很详细，也可以前期做得比较简单，并在产品开发过程中渐进明细，逐步完善。
产品管理计划中至少需要涉及以下内容：
1）产品经理的职责和权利
产品界流传着一句话，叫“产品经理不是经理！”，之所以这么说，是因为产品经理有经理之名，却没有经理之权，干着经理的活，却拿不到经理的工资。
项目经理在项目中几乎拥有最大的权利，对整个项目的走向起到决定性的作用，而产品经理在产品开发中，几乎所有环节都要介入参与，但是却决定不了产品的走向，在很多人眼里，产品经理在产品开发中就是一个“工具人”，他负责在产品上实现其他人的想法，唯独很难在产品中实现自己的想法。
所以，明确产品经理的职责和权利，是为了明确产品经理在本次产品开发过程中的地位，给产品经理授权，避免在产品开发过程中出现所需资源无法提供到位导致产品开发延期甚至流产的风险。
2）产品开发依据
产品开发依据是需求获取的来源和依据，也是变更的依据，一般而言，如果是公司自研的产品，可能是 BRD 文档，市场调研报告之类的；如果是招投标项目，可能是招投标文件、合同等；其他还有诸如立项文件或产品启动建议书，这些都可视为是批准产品正式开发的文件。
3）产品概要描述及总体要求
介绍产品开发的背景，应用场景及最终需要达到的效果和实现的目标等。
产品开发周期：开发周期包含了整体的周期和阶段性周期（里程碑计划），除了整体目标，每个里程碑计划也需要有相应的目标。
4）产品开发预算
主要包含开发产品过程中涉及到的场地租赁、人员工资、服务器采购或租赁、软件采购或租赁等，开发预算需要专项专用，诸如团队建设费用等，不应挪用开发预算，而应该向公司申请专项拨款。
5）变更流程
开发过程中，主要会涉及三大类变更，分别是计划变更，如产品管理计划；
文档变更，如产品需求文档、开发接口文档等；
需求变更。需要针对不同的变更制定不同的变更流程，每个变更流程需要指定对应的审批要求和审批人。
6）产品验收标准
包括阶段性的验收标准和整体的验收标准，同时需要有最低上线标准，就是在既定工期不能完成所有计划功能的开发的情况下，满足最低上线标准也可视为验收合格，批准上线。
7）干系人
包括内部干系人和外部干系人。外部干系人需要根据干系人对产品的影响进行分类，比如某些干系人可以对产品走向起决定性作用，某些则是只能提供建议。
内部干系人按部门或岗位进行划分，指定每个岗位由哪些人参与产品开发，每个人的姓名、职称或等级、职责与权限、介入和退出产品开发的时间（某些成员在产品开发过程中的工作可能是阶段性的，并不全程负责产品的开发）等。
8）产品开发工具
明确用什么需求或项目管理工具、原型工具、设计工具等，这样做主要是为了统一产物的规范，笔者之前遇到过，两名产品经理共同负责一个产品，各自设计部分界面的原型，设计完成之后，想要合并原型统一交付给开发，结果发现两个人用的原型工具不一样，根本没有办法合并。
刚刚讲过，产品管理计划是各成员协作的成果，所以整理完成后，需要邀请所有参与制定的成员进行一次公开评审，确保大家都认可这份计划，并承诺在产品开发过程中严格遵循计划中的要求。
产品管理计划内容总结：
这里的“指导与管理”指的是业务和产品层面，而非技术层面的。由于产品经理是在产品开发前最早接触到业务的人员之一，也是对业务探究最深的人员之一，所以在产品开发的全过程，产品经理需要做好“两大管理”：需求管理和产品管理。
需求管理包括：
1）业务需求
实现企业目标所需要开发的需求，比如企业要盈利，可在产品中加入收费或抽佣的功能；企业要曝光，可在产品中加入广告之类的。
2）用户需求
实现用户目标所需要开发的需求，用户的需求一般都是围绕“衣食住行”，所以网上下单购物，交通打车出行等，都属于用户需求。以电商平台举例，浏览商品，购物下单支付，是为了满足用户的需要，属于用户需求；平台对销售的产品向商家抽佣，是为了满足平台盈利的需要，属于业务需求。不过实际工作中很少提及“用户需求”，一般都统称为“业务需求”。
3）系统需求
系统需求又分了3大类：
需求来源的渠道有两种：内部和外部。内部来源可能是来自高层领导、运营部门或业务人员，他们要么是为实现公司业务目标提出需求，要么就是能够接触到一线用户，或者本身就是产品用户，能够提出更具体的调整需求。
外部渠道可能是来自真实的产品用户或者行业专家提的改进意见。收集需求最常用的方法，一个是用户访谈，一个是调查问卷，前者一般需要面对面沟通，产品经理可以对需求进行深挖，但是这种方法效率比较低；后者普及面广，可以收集到更多的信息，但是有时候收集到的需求表述是比较模糊的，而产品经理可能也没有办法接触到提需求的人，只能靠自己去分析需求想要达到的目的。
需求分析的目的是为了做到“三个确保”：确保需求不重复、确保需求不矛盾、确保需求可实现。简单讲就是收集到的需求可能非常多，而且杂，需要对需求进行归纳整理和分析，剔除重复的需求，列出相互矛盾的需求以及确认需求在业务上或技术上是可实现的。
一个好需求的自我修养：
需求评审需要需求提出者和需求实现者共同参与，评审的目的是针对定义不清楚的需求进行澄清，针对不确定、重复的、有矛盾的、无法实现的需求进行剔除，同时在此过程中增加需求实现者对需求的理解，防止后续产品开发过程中因为对需求的误解而导致开发出错误的功能或产品。
需求从收集到分析再到评审，是一个“漏斗模型”，随着每一个步骤的推进，需求会越来越少，那些有矛盾的、重复的、定义不清晰的需求会在每个步骤中逐步被剔除，需求会越来越清晰，也越来越符合产品的目标，这是需求管理中一个渐进明细的过程。
需求管理总结：
产品管理包括：
1）产品设计
产品设计包含了原型设计、UI 设计和交互设计，其中原型设计是产品经理在整个产品开发过程中花费最多时间的工作，原型是从需求到产品的“翻译”，对整个产品开发起到至关重要的作用，也是产品开发完成后验收的重要依据。
2）产品评审
产品评审主要指的是对产品设计的评审，评审确保了设计是符合需求的，在开发上是可以实现的。
3）产品开发
产品开发主要由开发工程师进行，产品经理在此过程主要是做好监控和变更的管理，后续的管理过程会重点讲到。
3）产品验收（包含阶段性产品成果）
产品经理不能等到全部内容开发完才来验收，一定要在阶段性开发工作完成后便进行验收，及时发现与需求或设计不符的内容，尽早提出变更，避免错误蔓延影响其他功能的开发。
产品经理在产品开发过程中需要做好监控工作，核心的工作是监控进度、监控成本和发现变更。
关于进度和成本的监控和控制，后续将有两个单独的管理过程来重点分析。发现变更主要有3点：
上文提过，产品开发过程中涉及的变更，可能是计划的变更、文档的变更或需求的变更，无论是哪方面的变更，都需要严格遵循以下的变更流程。
其中变更的审批是最重要的一个节点，只有经过批准的变更才能予以实施，上文在产品管理计划内容中也提到了“变更流程”，需要明确每一项变更的审批流程，由谁来负责审批，是需要全部通过才能实施，还是多数通过就可以实施等。
开发的产品符不符合需求，最重要的环节就是验收，验收包括整体验收和阶段性验收，一般来说，验收是由多个人进行的，如 UI 设计师验收设计，测试工程师验收功能，而产品经理，则是验收产品是否符合需求和设计。
每轮验收之后，最好能做一次总结，总结在本轮开发过程中遇到的问题和经验教训，并提出解决方案，在下轮产品开发中避免或改进。
如果是 B 端的产品，一般还需要在上线前组织用户由产品经理进行培训，确保产品上线后，用户懂得怎么使用产品。
上线成功后，产品经理应该再组织一次生产环境的验收，确保验收结果符合预期，并发布产品上线公告或更新说明。
以上就是产品整体管理的核心内容，感谢阅读！
#专栏作家#
产品锦李，公众号：产品锦李（ID：IMPM996），人人都是产品经理专栏作家。不务正业的产品经理和他的产品设计。
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