这篇文章里，作者分享了自己当上产品小组长之后的成熟与变化，并梳理了自己的心得体会。不妨一起来看看，或许会对屏幕前同样困扰于团队管理的你，有一些启发和帮助。

我在工作三年的时候，自己还是个小屁毛孩，就在乱世中当上了小组长。从一开始的诚惶诚恐、自我怀疑、压力爆棚、情绪失控，到现在的泰然自若、不卑不亢、自信满满、心态稳定，与其说是职场打怪之路，不如说是心智成熟之旅，在此跟大家分享我的心得体会。

一、小组长的试金石

衡量一个小组长的成熟度的最简方式，就是看他能不能经得起各级领导在各种场合的各种提问，这个成熟度反映在业务能力、认知能力、心态成熟度等几个方面。我记得我刚当小组长时，有很明显几点不成熟的表现：

1. 私下给领导汇报时，说了七八句还说不到点上，啰里吧嗦的，领导就有点不耐烦；
2. 领导在周会给我提问时，我如临大敌，总感觉领导在批评我，于是带着情绪一顿解释；
3. 有时候领导问事情，我不清楚情况，答不上来；
4. 如果跟+3之类的大老板汇报，会非常紧张；
5. 跟其他部门的人沟通，很难解释清楚我们组到底在干什么、解决什么问题、有什么价值。

这些其实都说明我自己的能力问题——对组里的产品的认知不够深导致搞不清楚价值点和关键举措，认知能力和与各类角色的沟通能力还不行导致无法直切要点，对于自己的工作不够自信心态也不淡定别人一问就紧张炸毛。后来我经历了几个阶段的成长。

第一个半年——产品能力

持续思考组内产品能创造的差异化价值，确定价值点之后，梳理产品线，关停并转原有产品；设计主要产品线的架构，根据产品价值、产品架构、可支配资源确定未来1到3年每年要解决的核心问题。

个人亲身感受是，做产品设计和规划之前，只会考虑要解决什么问题，但不会考虑终局为企业创造的价值，更不会考虑和其他部门产品的协作、边界等大产品架构问题；那些架构图和规划看起来很虚，但其实又很实，实实在在指导未来1年甚至几年的工作方向。为了让组员能明白自己干的活与整体规划之间的关系，每年年度规划上我会指明今年在完善架构图的哪部分，能解决什么样的问题。

在这个半年，产品价值创造、设计、规划能力得到大幅提升，也解决了小组的存活问题（得持续创造价值才能活啊）。现在回想过来，对自己的业绩还是挺骄傲的——最初组内的系统乱七八糟没什么用户，都不能说是有一个正儿八经的产品。自己带领小组后，在产品定位上，卡位了公司一个核心的经营环节和一个核心的运营环节，将几个很基础很后台的系统转变成了直接面向客户和运营的产品，能持续为公司的经营和运营创造价值，让小组存活不成问题。

关于产品设计，2022年的时候总结出如何做好B端产品规划？这“一揽子工具”帮到你！，再后期，受到+2引入的一些亚马逊持续经营运营理念的影响，经过实践迭代出依托模版化文档管理产品工作的方法，总结在一文管好中台产品日常工作。

第二个半年——管理能力

基层管理的事情很碎，但其实不难，只要解决好人员搭配的问题，剩下的问题只要不偷懒都能解决。

在第二个半年的时候，笔者就是身体力行各类管理事务，逐渐提升管理工作的熟练度，细到每个需求是咋回事，粗到各个合作部门的动向，熟稔于心，做到老板问不住。2022年总结出10人产品团队管理实践及感悟、团队效能管理，没那么简单的这两篇文章其实就是当时身体力行的一些事。现在再看管理，又总结出后面的章节——管理四象限。

第三个半年——表达能力

事实上，当产品能力和管理能力都得到大幅度提升后，表达能力并没有跟着有突破性的提升，那会儿的状态是，脑子里知道这是个什么事，但就是没法用一两句话准确地表达出来。那会儿我自己都捉急了，工作里头一次感觉到有心无力，真是不知道怎么能提升表达能力。

后来逐步通过三个习惯来逼迫自己提升表达能力。

1. 跟领导学，表达习惯逐渐改成 “这件事情核心是什么，关键点在哪里”，这就倒逼自己思考一件事在各个维度最重要的那个点，例如核心卡点、核心价值点、核心风险等等。
2. 用词从专业词汇转变为大众词汇或业务词汇，其实以前在一线的时候很厌恶用一些高大上的词来表达自己在干的活，后来发现，如果不用一些公共词语来表达，其实别人根本不知道你说的是什么。
3. 写材料，不断写各类规划、汇报、总结材料，材料严格按照结构化的思路来写，每一小段严格按照 观点+论据 的思路来写。这样逐步口头表达也越来越结构化，对方就会感觉思路清晰、观点明确、信息有效。

第四个半年——心态能力

对于年轻人来说，要「听得进别人的话」，做到「有则改之无则加勉」真的不容易。现在想来原因有二，一方面年轻人急躁，另一方面年轻人总是急于证明自己。

在这方面，推荐看一本书《少有人走的路——心智成熟之旅》，核心观点有二，一是很多时候我们在逃避问题，连自己都没意识到，直面问题是最好的解决问题的办法；二是我们缺乏安全感核心原因是小时候家庭给与的爱的安全感不够，这点可以从未来朋友、爱人身上尝试找回。我自己其实生于一个普通的家庭，但在童年遭受变故，少年时家庭矛盾不断，我自己在持续克服两个问题，在此感谢这些年各位朋友对我的爱与包容。

全程——认知能力

其实认知能力是在思考中不断提升的，记得第二个半年开始，买了混沌学园的会员，持续听了一年的课，认知能力提升不少，现在回想起来，其实无非提升认知的深度和广度。

认知广度比较好解决，核心从不同的人群和角度出发来看一件事，人群是指具备一定共性的群体，例如销售、财务、学生、白领、更年期、老人、清洁工等，角度是指事情的属性，例如伦理、经济、社会、个体等。

认知深度不好解决，我现在也很困扰，例如服务业电商与一般货架电商的区别。认知深度首先要求个人对于各种各样的事务有各种匹配的认知方法论，其次要求个人对于事物有丰富的认知广度，最后自然人的行为动机有深刻的分析。总之一句话，经验、阅历、灵性 缺一不可。

现在再看一些新晋的管理者在周会上被提问的状态，就想起了当年的自己。而现在自己在各种各样的会上被提溜时，能不卑不亢，三五句话解释清楚疑惑点，承认自己的工作不到位、能力不足，有则改之无则加勉。

二、基层管理四象限

我在管理上的觉醒源自于张丽俊的课程《人力资源是CEO第一工程》，经过这几年的持续总结，形成下图所示的四象限管理法，适用于一般基层产品团队的管理：

管理<个人,人>

每个人在不同年龄阶段的核心需求不同。

• 工作0~3年：多数刚工作的年轻人都渴望实现个人价值，所以管理上要做的就是让年轻人认可他的工作，做一些独立的复杂的但不是特别重要的事，快速成长，获得成就感，加强自我认同，给与一定的经济回报。在此过程中，着重培养高潜员工对企业的认可度，晋升加薪给够。如果最终能培养出一个工作三年后还不跳槽的应届生明星员工，那就很牛逼了。
• 工作3~7年：这个年龄段主要看重经济汇报。应该选用工作能力强、稳定性高的员工，负责团队里最重要且最难的工作，为团队的主要业绩负责，团队的主要可自由支配奖金也应该给到这部分人。人员主要应该来自于社招，说白了就是花钱买专业的人干专业的事，充分竞争，优胜劣汰。
• 工作7年以上：大家的生活轨迹开始明显分化——有的还留在大城市，有的回老家；有的结婚生子，有的还打光棍。在这个人能给团队创造独特价值的前提下，保留这个人，在管理上要找准这个人的核心痛点，满足痛点即可。痛点可能是生活工作平衡、工作稳定性、工作时间灵活。当然，这个年龄段也可能有一些全面发展的优秀员工，这类员工自然是尽量给与领导职务，扩大职能范围、负责横向事务，充分培养和使用。

管理<个人,事>

根据个人的能力和意愿来决定管理动作，这是标准的方法论了，建议去看一下绿皮书《10人团队管理指南》。再就是不断地做PDCA戴明循环，或者说“迭代”。

管理<团队,人>

需要从多个维度来搭配团队：

1. 年龄搭配：新手:熟练:老手 = 4:4:2，这个新老是相对于管理者而言的，以我实际经历来看，自己非常年轻的时候，没法管理好比自己大一轮及以上的人。可能后面随着自己年龄阅历的增长，能管理的年龄幅度会更宽一些。
2. 性别搭配：个人时间经验不赞同全男或全女，不同性别的思维方式天然不一样，日常生活轨迹也天然不一样，是互补的。至于哪种性别多一些，取决于工作的性质。
3. 职级搭配：跟年龄搭配的含义有重合，但不完全一样，建议低职级:中职级:高职级 = 4:4:2，高职级做事考验能力和经验，不卷工作时长但卷结果质量，同时还需要承担指导低职级同学的职能。
4. 技能互补：沟通、逻辑等通用技能，和产品设计、运营等专用技能都是需要互补的部分，技能互补会推动团队相互学习相互协作，应对各种场面。
5. 职能分工：分工明确是最重要的，其次是让每个人都能负责一整块事情，包括个人业绩相关的事实和团队运营相关的虚事，这样相对好考核每个人、管理每个人的预期，也让每个人都看到升职加薪的希望、获得成就感。

管理<团队,事>

团队的事是占管理者大半精力的工作项，分为对外和对内两部分事：

1. 对外：协作维度的平级产研测资源协同、运营/IT等上下游工作协同；价值维度的团队定位、核心职能、价值创造，多思考部门在公司整体价值网络中的位置、公司有什么问题是可以由我这个团队来主导解决的、公司当前的战略是否需要通过团队重组来完成。
2. 对内：产品维度的年度→季度→月度产品规划、产品北极星指标运营分析、产品需求管理和版本规划、研发资源盘点；人员维度的绩效管理、人员汰换、组员发展规划。

针对团队事务，建议阅读markzou写的关于团队管理的系列文章。

日常所有的工作项我通过一个纸质笔记本来管理，笔记的每一页的标题是WEEKXX，这一页记录这周要完成的工作项清单。清单的每一行后面会有各种标记，例如deadline标记、重要性标记，每周五晚和周一早我会整理当周工作项，当周持续产生的工作项也会写进去。

这个本本上的内容几乎就是清单工作法、日事日清工作法、图表工作法、四象限工作法的融合使用。一般会并行执行两项工作，或者不断地在几项工作之间切换，保持大脑兴奋度。

隔一两个小时会去外面溜一圈，看看蓝天白云，思考思考问题，相当于融合使用了番茄工作法、莫法特工作法。

强烈推荐大家阅读《极简工作法》这本书，融汇贯通使用各种工作方法，提升时间使用的效率。

三、更上一层楼

如何能更上一层楼，这是困扰我近一年的事。更上一层楼对于我来说、意味着能做更大更多不同的事、能看到这个世界更多维度的风景、能挣更多的钱。回想我+1和+2正在做的一些事，我自问是没有能力也没有资源去做到的：

1. 招聘负责人级别的优秀人才：作为一线大头兵，我现在认识的优秀的人也并不多，能够得上负责人级别的更是寥寥无几，我自身对于优秀人才有几分吸引力也是个大问题。说明我在结识优秀人才、积攒人脉方面做的还很不够.
2. 优化公司整体产品&系统架构：说实话我很少能从公司整体出发来考虑一些“大问题”，例如整体硬件成本如何优化，整体系统架构该如何设计，整体人员该如何分工。一方面原因是日常工作深陷细节，一方面则根本没有这个意识，就没想这方面的问题，近半年我开始有意识的思考这类问题，对于企业级产品架构才有了自己的一些理解，以后有一些深入了解了，再分享给大家。
3. 持续建设部门核心人才队伍：优秀人才充足，但若无法做好分工，无法给优秀的人创造一些挑战性的有价值的工作，那最后只能是人才内卷或流失，我自问没有这么大的价值创造能力。另一方面，维持好优秀人才与部门的关系，或者说对企业的忠诚度，我除了知道绩效、奖金、荣誉等一些管理工具外，对于其中如何操作是一无所知。

我想有几件事是我能做的：

1. 孜孜不倦地学习各领域知识：说实话过去也有犯懒的时候，在一个公司呆了几年，居然连公司的主营业务和主要的产品架构都没了解清楚，对于其中诸多领域知识更是一无所事，说起来都自感羞愧。
2. 持续与各行各业的人交流：刚开始工作的时候，我还参加各种论坛沙龙，现在却”躺平“了，其实形形色色的人能帮我从更多维度更深刻的认识这个世界，尤其是优秀的人，需要立马行动起来。
3. 主动出击寻找新的机会：说白了就是找一个更好的坑位，给自己创造更好的发展空间，这也需要行动起来。

另外一方面，未来是否能更上一层楼，其实也取决于我是否能遇到自己下一阶段的伯乐，是不是愿意拉我一把，送我一程。坦白说，我工作中先后两任大领导对我都非常好，多有栽培之意，我自己从中受益良多。像大领导说的，他大概就只能给我送到那个高度，再往后的就要看我自己了。

所以，加油吧，骚年！