从早期的“移动商店”项目到如今的京东七鲜加速布局前置仓，京东的O2O之路并非一帆风顺。本文将深入剖析京东在前置仓和即时零售领域的战略调整、面临的挑战以及其在竞争激烈的红海市场中的未来布局，探讨京东如何在美团、饿了么、抖音等竞争对手的夹击中寻找新的增长点。

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2014年，刚刚在美上市的京东，曾全面发力生鲜O2O业务。刘强东当时对内提出，京东未来的三大增长点分别是跨境电商、生鲜电商和O2O。刘强东曾表示，京东做了十余年电商，只有一个品类用了各种办法都做不好，那就是生鲜。他当时认为，O2O是解决生鲜品类“难做”问题的一个方式。

如今再看，刘强东的话只对了一半。

生鲜从品质和需求上都要求时效性，O2O能有效对接线上需求和线下供给，但最佳实现路径是外卖、前置仓，还是店仓一体？这没有答案。

距今十年过去，京东仍在全面探索O2O新模式。

最新消息称，京东七鲜正加速布局仓店，计划今年6月底前在天津新增20家仓店；同时，京东七鲜还在上海虹口、长宁两区密集招聘地推人员，以推广七鲜App。

十年时间，前置仓的玩家变多了，即时零售有望撑起万亿规模的大市场，O2O的概念鲜有人再提，但通过线上即配服务连接线下店仓的模式，有了更多的践行者。

京东瞄准这条当下看起来正确但竞争极其惨烈的赛道，但“起大早赶晚集”的它，已经失去太多先发优势，抖音、饿了么等对手又在加速追赶。

“反攻”O2O

京东探索前置仓模式的时间，可以追溯至2015年。

当年8月，京东推出“移动商店”项目，将自营商品库存直接放到城市配送站点内，利用面包车完成即时配送，虽然项目最终失败，但这可以被视为“仓配一体化”的雏形之一。

再次尝试自营前置仓是2023年，京东当时一度计划收购朴朴超市在广州、深圳、武汉和成都的业务，刘强东还亲赴朴朴超市的前置仓进行调研。

但因价格问题谈判未能成功，京东最终选择亲自下场。

据「数字光年」此前了解，2023年6月，京东在北京天通苑和十里河两地率先自营两家前置仓，当时京东前置仓采取预约拼单统一配送，每两小时内集中配送一批订单。粗略统计，开仓第一个月，两家前置仓的日均订单为2000-3000单。

在特大城市跑通前置仓模型给了京东信心，这才有之后更明确的开仓计划：以北京为核心率先向京津冀地区辐射。

天津因为毗邻北京更有地理区位优势，七鲜在当地也有10家门店作为基础支撑，加之其2024年的全国GDP排名第十二、全国人口排名第八，繁荣的经济优势将更有利于其前置仓的发展。

前置仓是可以盈利的。叮咚买菜创始人梁昌霖曾经算过一笔账，当一家前置仓站点的客单价达到65元，日均订单量达到1000单左右，单仓就能实现盈利；而这在经济繁荣、人口密集的城市可以做到，叮咚买菜就是率先在上海盈利，之后在江浙两省盈利。

如今，叮咚买菜已经实现全面盈利。

但前置仓业务是叮咚买菜核心业务中的核心，反观京东一方呢，连即时配送板块就有不同的业务版块在尝试，比如京东买菜、京东七鲜，京东到家也能提供超市商品的同城配送服务。

分散的业务板块意味着资源可能被浪费，消费者也缺乏统一的品牌认知，甚至各业务之间还存在掣肘和竞争。

最终，京东决定力出一孔，将业务资源集中并统一业务品牌。去年10月，京东七鲜与前置仓业务京东买菜融合，近期京东App首页自营“秒送”专区的“京东买菜”入口也正式更名为“京东七鲜”。这意味着京东的生鲜店仓业务将以“七鲜”作为统一的对外品牌。

另外，去年5月，京东整合京东小时达和京东到家，即时零售业务统一标识为“京东秒送”，并且在去年11月开通100家京东秒送品牌旗舰店，不断升级线下供给。

整体而言，京东App作为同城即配业务的主要流量入口，其中七鲜主攻生鲜、鲜活品类，以自营模式为核心；秒送主要连接KA连锁品牌及线下门店，供给生鲜之外的日杂百货等细分品类，达达骑手提供履约服务，再外围是京东拓展的重资产线下业态，如京东MALL、京东奥莱和折扣超市等。

力出一孔集中业务资源，京东正在“着急”布局全新的O2O零售图景。

被消解的先发优势

很早就重视生鲜O2O的京东，却在很多具体业务上被竞争对手甩开身位。

比盒马开店晚24个月的京东七鲜，目前仅开出68家实体店，只在北京、天津、深圳、广州和上海有店，而盒马已经有接近430家门店，遍及约50座城市。

差距背后，盒马似乎更有战略定力，侯毅当了八年CEO，核心战略是一以贯之的。但京东七鲜却频繁地战略摇摆，成立四年内更换了三任负责人；二者获得资源支持也完全不同，张勇在内部给侯毅信心、马云公开现身盒马门店，刘强东却极少为七鲜站台。

纵观当年京东对O2O零售的布局，在时间点上并未落后太多。2014年阿里投资银泰百货，次年京东便投资永辉超市；2017年阿里入股大润发，前一年京东便与沃尔玛展开战略合作。

只不过，京东早期的一些零售业务在占坑之后，缺乏持续性和实质性的模式创新，受困于大公司病和刘强东桃色事件的影响，更多像是战略跟随，甚至部分业务的基础都不扎实。比如七鲜早期还依赖京东大仓调拨，本地直采占比不足30%。

刘强东也曾批评过内部的业务现状：经常说战斗战斗只做第一，但是却处处放手，从不想着如何主动出击。很多人天天说创新，却每天就是抄袭跟随别人。

内部组织和战略节奏需要改变，京东的零售投资也处处碰壁。被寄予厚望的永辉超市，却因为坚持“新零售全部自己做”的思路，最终京东只得逐步出清永辉股份。

浪费机会的代价已经显现，京东正在被对手追赶、超越。

在外部，美团闪购日均单量已经突破1000万单，美团闪电仓数量超过3万个，计划2025年新增至10万个；饿了么在去年发布近场品牌旗舰店计划，内部称之为最新的“战略级业务”；抖音小时达也在全国主要城市都有代理服务商，也在加速扩张。

O2O零售赛道竞对林立、市场多变，京东的焦虑藏不住。

一场“大会战”

2023年3月，“重出江湖”的刘强东为京东打响了一场低价战争，推出常态化的“百亿补贴”频道以应对拼多多、抖音等低价电商的冲击。

但低价之战对京东而言并不容易，核心3C家电品类的定价本就不低，过去二十多年积累的供应链基础、高效物流增加了经营成本，长期坚持品质电商的战略也无形中让平台调性趋向于中高端。

去年四季度，京东单季收入3470亿元，同比增长13.4%，增速为近两年最快；这背后是家电3C国补的刺激，价格仍是重要因素，而改变来自于政策推动，并非内部变化。

企业基因和惯性很难短期改变，如今京东的前置仓、即时零售业务也面临同样的问题。

试想下，在北京、上海的消费者想买一瓶水、点一束鲜花，美团、盒马、叮咚买菜等都能满足需求，这不仅是因为平台选择多，更是因为平台长期运营所积累的消费习惯和流量入口惯性。

如果不进行长期可持续的市场教育投入，当消费者打开京东，有多少人会在第一时间用来买菜、买矿泉水？

一个典型案例是，2016年沃尔玛与京东合作时，京东能带来丰富的线上流量、相对充足的同城运力和O2O系统技术。据作者了解，初期京东到家的绝大部分订单都来自山姆会员店。

但如今，山姆店的云仓发展迅速，在中国共有约550个前置仓，整个2024年前三季度，山姆中国的线上销售额占比已达到55%；同时，沃尔玛也在尝试小店模型，通过前置仓模式拓展线上业务，京东到家能带来的增量价值变得极为有限。

最终，沃尔玛在去年8月宣布，减持全部京东股票，彻底出清。

京东到家失去与山姆会员店的稳定合作，这背后正是山姆店对核心业务自我掌控的明确战略意图，也是同类平台增多后消费习惯的迁移和重新建立，导致没有大规模投入即时零售的京东逐渐失势。

刘强东曾表示：“我对京东到家的期望犹如腾讯对微信的期望。生鲜是超高频的产品，我们希望京东有一个专门的APP在手机上可以每天打开，而京东商城可能你不会每天打开。”这也是对流量和培养新消费习惯的焦虑感。

但这早已是一片火热的“红海”市场，强者恒强，赢者通吃的“马太效应”极为明显。一场全面考验入局者资源投入和战略定力的“阵地战”和“大会战”在所难免。

京东此时纵身跃入“红海”，再度向前置仓和即时零售发力，除急需解决需求端的问题外，如何像美团一样快速聚拢规模更广泛的非连锁商家，持续扩大供给，也是京东要尽快补齐的短板。

林军、胡喆所著的《沸腾新十年》一书曾提到，京东最初只能在部分城市实现部分商品的直营直送，比例相当之低，本质上没改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。

美团的优势在于长期运营外卖商家所积累的经验，以及地面部队的作战经验，但京东需要做很多功课，比如这一轮京东七鲜以及京东外卖的地推，都需要重新招聘、组建和管理地推团队，这是个极其辛苦且对运营颗粒度要求极高的活计。

京东已经做好了“拉大旗、扯虎皮”的事，但战略节奏的把控依然很关键，涉及O2O零售的业务都需要重投入，尤其京东七鲜和京东MALL都要继续开线下店，这必然需要京东在新的战场更审慎、更准确地投入资源。