对于初创公司来说，最大的两个痛点是——最后管理和产品都不是自己的。如何避免这种情况呢？本文作者从管理和产品这两个方面，对如何做好初创公司进行了分析，一起来看一下吧。

讲到初创公司和团队，我想感受更深的不是初创的核心团队，而是被初创团队支配过的员工。

后来的很多时候当我听别人的商业模式能否成功的时候，我有一条很明确的判断标准，这个初创公司的团队是什么样的。之后才会听核心产品是什么。

因为我发现我接触过，以及去过很多初创公司甚至是我自己的经历，最后产品和管理都不是自己的。

换句话说，能让公司生存下去的产品没有做出来，能让公司生存下去的团队没有搭建起来。

4个人一个月产出30w的销售业绩不错了吧，而且这4个人只拿5%的提成，而且是00后。

但就是这样的一个团队，很快就能分崩离析，后来我和萧总在复盘的时候，其实并非受苦，加班，而是管理的问题。后来我们都各自离开。接着这个公司很快也分散。同样地作为一个初创公司真正要构筑的是庞大的利益么？并不是，是通过手段来获利的同时创造属于初创公司的产品以及生产售卖产品的团队。

老板的战略牛得不行，没有人执行那也毛都不是，产品就是好的超越时代，没有好的团队售卖也不挣钱。

而在管理上，其实同样的也有很大的痛点，人是活物，初创公司需要的不是一帮听话老老实实的人，朝九晚五，你说加班就加班的这种人，这种人再过10年他也只能拿3000的底薪。

那么留人和用人就显得尤其重要了，在我短暂的管理经验当中，我能捕捉到的是，一个有战斗力的团队首先来自于一个有精气神的主管。其次来自于整个公司良性的竞争氛围。剩下的就是老板的放权和主管的用心。

就好比带兵一样，历史上好的将军几乎都能做到和士兵同吃同住，而那些背着士兵在中军大帐玩女人喝酒做乐的将军，要么是被自己的左膀右臂斩了头颅送给了敌军，要么就是带着一帮和他一个性质的人奔赴死亡。

同理。好的管理并不是规则，人的进化过程当中会遵从社会性，但不会遵从规则，因为在人的血脉里，有那么一点点仍旧保持着原始人时期的自由和野性。

如果上面的话让你有了思考，不妨接着往下看。

01 初创公司的管理

昨天的文章里写了创业先是求生，所以显然初创公司最初要做的是确定好盈利项，其次再招人租场地租设备。

到了这一步，就开始有管理介入。你招了10个人，这10个人不会主动帮你干活的。但也不需要你逼着他们帮你干。那接着问题就来了。

留人。我相信你们通过boss招来的人现在已经大多是95后00后了，那么这个时候能留下这些人的方式是什么？是日复一日的晨会还是每天喋喋不休的加班？

我觉得都需要，因为大多初创公司都是这么管理团队的，但我在执行的过程当中发现了一个问题，如果把晨会变成一个制定计划和打气加油并且鼓励性质的座谈，把晚会的批评和惩罚换成复盘会，一对一或者集中性的讲问题，想解决办法。大家的参与度就非常高，甚至每天我只要拿着本子往会议室走，大家都主动往会议室走，并且每个人都早早准备好了问题，这些问题甚至就他们今天工作当中遇到的问题。

当然不外乎有的人就是留不住，在一个成长性质的环境和氛围里，有人试图勾心斗角，有人还在盘算自己的小九九，就不留了。

接着在这样的氛围里发掘人才，一定有能让你惊艳的，但前提是业绩，业绩一定是一家初创公司的唯一标准，但所有的特例和特权要给努力的人，而不是有业绩的人。因为有业绩的人已经拿走了奖金和更高的收入了。

接着不管你是做什么的，你的团队框架拉起来了。剩下的就是任其发展，每个人有每个人工作的方式，每个人也有每个人努力的理由，同样每个人也有每个人的人性特点，做好包容。

把每个月的团建变成一次主管和老板之间的工作汇报，给员工放假一天。比之去酒店吃饭或者是非要坐在一起开个例会到半夜强的多。

老板能够清楚地感受到工作进度的同时主管也能整理一下工作以及大方向的调整，战略和执行的一次深度交流。

另外，所有的初创老板都会用一个方法，激励，末尾淘汰，施压。但显然这种方式对有的人有用，对有的人没有用。但这个方法同样可以折中，因为人和人的关系会在私下里产生，包括竞争，包括欣赏和认同以及努力上进。

如果主管是努力上进的，其实施压和规则根本没有用，员工不想努力他就是不想努力，你可以改变规则但你无法改变人。所以主管努力，他带的人就努力。

而我经历的几次失败，最后都是在团队框架刚形成分分崩离析的，而恰好是业绩产出最好的时候。而我今天能复盘，是因为我自己走过了那段岁月，所以有得复盘，那么你呢？你最后剩了什么？满目疮痍的公司，因为主管会跑，他会在下一个地方开始，可你未必啊。所以你最后连管理都没有落下。

02 初创公司的产品

我之前在很多的文章里都写过，经济交互的基础就是产品等价交换现金流。

那么同样的作为一家初创公司，产品就很重要，但这个产品未必是一开始就要有的。而是在创业的过程当中，由这个初创公司的团队一体创作出来的。并非是创始人一人的决策。如果是后者，这就不是初创公司，而是子公司。

我们可以定义产品，从一开始，但实际上所有的初创公司都在寻找的产品是什么呢？

你们有思考过吗？

是一个闭环体系。是一个可增长的承接池。我的第一份也是这几年的最后一份工作是做培训的，我负责前端。当时我可没有现在这样的认知，但我当时依稀记得我的痛点是，无法和后端契合，甚至是各干各的。

所以在初创公司的产品形成的过程中，它可以是服务，产品，是一种项目，无论哪种，无非就是有保障的前端，有转化的承接，以及有交付的后端。

这三者融合，你就可以从初创一直做到上市，因为即便是上市公司里面几十个部门，几十个工序，主要也无非围绕着这三个方面。

而做到这个闭环很难。前端一定和后端有矛盾，后端和承接，前端和承接一定有问题。

举个例子：做短视频培训创业。

前端是负责账号运营引流，承接就是一帮销售和私域运营组成，后端负责出课程以及其他的盈利项。

前端会觉得自己养活了公司，承接会抱怨前端的客户不优质影响它的转化，后端呢嫌前端和后端不理解自己。

真正能成为初创公司的产品是不是就需要前端找到优质客户，并且进行一级筛选，而承接包容前端的不易尽量放低成交门槛。并且经营好私域。后端把交付和服务定成一个标准，将标准和服务内容以及细则反馈给承接和前端，那么承接和前端就有明确的工作目的。

长此以往，大家刚开始只是在硬条件下配合，但渐渐地就开始主动配合。这样一来一个初创公司的“产品”就形成了。那么同样的把这个条件换成直播带货，比如短视频培训业务内卷到不行了，你想转型直播带货，这个时候你的这个“产品”立刻就能开展工作，而且亲密无间。甚至是不做短视频，他们也能很快的做好工作的转化，因为这个时候无论盈利项是什么，他们已经有了一定的优质且有效率的处理能力。

你作为老板只需要做好资源以及工资分配，保障他们的福利和收入。他们每个人能月入过万，你就能月入100w。

同样类比：当时我们的公司就没有做好这个版块，前端正在形成有效的机制，而承接就没有做的太好。我们浪费了很多的流量，并且后端也无法更大限度的配合承接以及前端。所以“产品”没有形成，何来创业成功？

03 总结

对于初创公司来说，真正的风险是生存风险，而度过生存周期更上一层楼的条件绝对不会盈利高。而是从创业转入经营。

你可以下去之后做一个简单纸上谈兵，看看你现在的公司所面临的问题到底是那个问题。很快你就能清楚，连你自己都未必清楚到底是哪儿出了问题。

所以要想从初创的生存问题到稳定的经营问题，请先做好管理（总结管理经验，留人培养人比招人挖人更适合创业）以及做好自己公司的产品（前端、承接、后端，如果从一开始你都没有想过解决这个问题，那么什么样的项目能真正做好做长久）。