客户成功团队是SaaS企业相对独有的团队，想要客户成功，就需要具备一定的经营增长的能力。那么，如何提高经营增长能力？本篇文章将从三个方面为你详细介绍，希望你有所收获。

近期看到几篇行业KOL写的关于客户成功的文章，提到不少目前客户成功团队的问题。

客户成功团队存在的价值，似乎又成了焦点？

尽管笔者认为文章中有部分夸大其词，制造焦虑的成分。

但文章提到的收入、利润中心等相关设计，和笔者的实战理念是一致的，这个也是非常朴素的经营道理（做生意，不赚钱，难道做慈善？）。

客户成功团队本身就是SaaS企业相对独有的团队，如果额外的资源投入，没法带来增量的回报，那确实需要思考其存在的价值。

而且不可否认的是，部分SaaS企业的客户成功一号位需要提升直面经营增长的能力。

一、客户成功的顶层设计，需要围绕收入来设计

SaaS商业模式的魅力在于其后期老客户源源不断的收入及利润贡献，而客户成功体系是确保这一模式能够落地的最佳选择。

客户成功体系的顶层设计，需要围绕这一经营目标来设计，流程、制度、组织、工具等都需要服务于这一终极目标。

而笔者提出的“客户成功三板斧”，是确保这一目标得以实现的顶层设计路径。

客户成功三板斧（比之前有所迭代）

1. 第一板斧：北极星指标，确保在正确的路上

通过北极星指标和续约率做关联、归因设计，通过提升北极星这一过程指标来促成续约率的提升，让续约变成一个自然而然的结果，而不是一个商务动作。

同时通过北极星指标也可以盘点和预测未来一年到期客户的续约概率，针对风险客户，提前做出干预。

2. 第二板斧：客户生命周期管理体系，持续交付产品价值（CO）

SaaS产品通常是按年订阅购买，在漫长的客户生命旅途中，如何持续交付产品价值给客户，直到客户再次评估是否续约，需要精细化的管理及运营动作，也极其考验客户成功团队的执行力。

通过分阶段的SOP体系，设计每个阶段对应的价值交付目标及核心动作，并提供关键动作所需的话术、素材、工具及检验标准，持续迭代内部最佳交付实践，是一个“慢活”、“细活”，需要长期有耐心。

3. 第三板斧：主被动服务运营体系，持续交付服务价值（CX）

如果说产品价值的交付是1，那么服务价值的交付就是后面的0。

客户满意了不一定会续费，但客户满意了，可能会提供转介绍和增购（增购需要有产品增值体系的支持），这个是实现SaaS“倒漏斗”增长的关键因素。

客户成果VS客户体验

客服团队负责被动服务，客户成功团队负责主动服务，两个团队并肩作战，共同提升客户体验。

二、需要明确当前阶段的增长目标

客户成功涉及的指标非常多，即使从收入贡献上来看，也涉及续约率、续费率、转介绍、增购等。

作为客户成功负责人，切忌同一个阶段眉毛胡子一把抓，尽管大多数CEO不做选择题。

客户成功负责人需要花时间思考当前业务阶段的经营目标，并和自己的直接上级（业务一号位或CEO）讨论确定目标侧重点。

1. 是抓续约率or续费率

目前产品及客群下，续约率的天花板是多少，还有多少可以提升的空间，是所有版本/客群都只有这么点提升空间，还是有所区别？

如果还有提升空间，当前是否聚焦资源提升续约率，如果提升空间比较小了，是否可以主要做升级及增购，提升续费率。

2. 是抓产出增长or人效提升

在不差钱的企业，这可以是一个选择题，但对于大多数SaaS公司来说，这不是一个选择题。

客户成功负责人需要在抓产出增长的同时，关注人效的提升，人效就是生产力，而且关键时刻能够“保命”。

能产品化的尽量产品化，减少对人的依赖，能流程化的尽量流程化，减少对人员能力的要求。

人效提升上来，人均收入水平也有更高的天花板，人员成长空间更大，反向促进团队战斗力的提升，带动业绩增长，形成正向循环。

3. 是聚焦自身or反哺产品或销售

客户成功团队有一部分很重要的价值是反哺产品和销售，客户成功发展到中后期，如果客户成功团队直接的增长指标已经到瓶颈了，可以将更多精力来做反哺的工作。

• 客户成功可以反哺产品，收集客户的需求，并做甄别判断，结合当前产品价值，给到产品部门在短期需求迭代及中长期规划上更多建设性的意见，能够促进产品价值的提升。
• 客户成功可以反哺销售，最直接的是转介绍，挖掘转介绍线索，提升新签业绩中转介绍的占比，能够大大降低获客成本，并提升业绩的稳定性。

其次是销售能力的提升，客户成功通过最佳实践案例的打造、行业解决方案的输出，能够帮助销售新员工快速掌握产品的价值及客户需求场景，能够帮助销售提升高价值客户的服务能力，提升整体客单价。

三、需要有直面收入增长的组织体系

在当前环境及人才背景下，客户成功团队直接背业绩指标，是较好的一个选择，原因如下：

（1）过程和结果都在一个部门身上（可不同岗位），评估产出较直观

客户成功对于收入的贡献几何，能够直观的体现出来，而不会出现相互扯皮的情况。客户成功觉得我服务好了，是销售没续进来，销售觉得是客户成功没服务好，导致客户断约。

（2）同一个人负责服务和续费，对客户来讲，减少了人员对接成本，体验也更好

客户其实很难分清不同人的职责，只知道是XX公司的，客户更习惯找日常接触多的人，如果在续费的时候突然冒出来另一个人，对于客户来说，体验不一定好。

（3）客户成功总体成本要低于销售，能够贡献更多利润

如果还是销售来负责续约，提成率不会低，剔除市场营销费用，利润贡献和新签所差无几，但如果是客户成功来做续费，提升率能够大大降低，能够为企业贡献大部分利润，促进利润中心的形成。

（4）客户成功直接负责续费，将倒逼客户成功经理提升其销售能力

部分客户成功经理没有销售经验，甚至害怕、抵触销售工作，但笔者认为客户成功经理从某种意义上，就是二次销售的岗位，需要开展续费、增购等销售行为，如果完全不具备销售能力，那么何谈收入增长和利润中心？

SaaS就是一个苦活，所谓增长，得靠一单一单的业绩堆积起来的，没有大力出奇迹，也没有大单解万愁，需要跟进好每一个有可能产生业绩的客户。

四、最后

SaaS开始回归理性和经营的基本面，客户成功也需要脚踏实地，围绕收入创造和利润贡献来开展工作。

要耐得住寂寞，经得起挑战，受得了委屈。