在从互联网行业跨向其他行业的过程中，产品经理可能会遇到许多工作上的挑战，比如新进入的行业或公司，其运转模式、产品管理模式等方面都与互联网行业有较大差异。本文作者也遇到了相似的困境，这篇文章里，作者就讲述了自己跨行一年的问题与成长，一起来看。

一、跨行一年，新的感受

从互联网跨行到航天这种硬科技行业，在迈出这一步时，心中还是存在着用互联网思维、互联网的工作和管理方式优化和改造新行业新公司的愿景。

一年过去，在推行新理念新模式方面，新行业的实际情况不出意外地给我造成了极大的阻碍，但我也可以自豪地说，在艰难的环境下，对于产品理想的坚持付出，得到了一些成果。一个不起眼的小业务线逐步实现了可复制可增长的状态，一个包含产研、运营、市场销售的小团队也逐渐成型，逐渐与传统的定制项目的模式产生了一些区别。

这种改变其实比预想的来得要晚一些，互联网之所以形成互联网模式，一方面是冰山之下的各类基础能力（如移动互联网、云计算、方便的应用开发SDK和API等）已经非常发达，另一方面大公司已经形成了完善的组织体系与成熟的基础技术框架，使得雷总所谓的「专注极致口碑快」能够实施落地，能够以产品研发，市场推广，规模化，基于反馈持续迭代的循环进行业务开展。

说白了，很多我们理所当然的东西，其实都被规模掩盖了，而在小公司里，我们基于直觉和第一反应的判断和决策，可能并不能快速推行落地，反而都是业务发展的必经之路，都是一步步需要解决的问题。

商业航天行业处于早期发展阶段，可承袭的经验主要来自传统航天企业的研制模式，或者一些高校研究所的实验室课题研究模式，偏科学研究和技术攻关，并且对风险几乎是0容忍，而非商业化模式运作，看的是技术先进性，科学创新性，而不是成本和收益。这点确实马一龙走的更前，火箭发射，诶就是玩，失败一次那再来一次，追求商业收益而不是尽量保证不失败。

这就导致创业公司明明应当以商业发展为第一要务，但从客户沟通、人力资源、技术发展方面，却多少都会受到传统研制模式的影响，看起来在做的事不像在赚钱，像是在科研。

这些影响存在于硬科技整个行业，这些问题阻碍真正的商业航天快速发展，也切实给我推进产品化管理提出了不小的挑战，欣慰的是经过这一年，还是突破了不少，也获得了宝贵的实践经验，在后文将对这些问题与解决办法进行阐述。

二、问题与困难

我将问题概括为两个「陷阱」，第一是成本陷阱，第二是技术陷阱，这两个问题基本是硬科技创业公司最容易遇到的两个问题，其他还有很多，包括团队、市场、政策、创新等等，本篇不作展开。

首先是成本陷阱。

作为早期阶段的创业公司，规模化是不现实的，考虑到营收要求，一定会承接较多的定制单点项目，这是合理且必须的。但在合同金额和交付时间要求的限制，以及多个定制项目同时开展的情况下，内部团队在工作开展时，很容易陷入减法思维的恶性循环，能省则省。

结果是，过于注重投入产出比，对于成本或者人力资源的投入严格控制，甚至希望服务范围越小越好，最低成本完成需要交付的内容即可，其他看似外围但对于长期维护客户关系，拓展服务边界，探索增量价值有益的事情，常常被忽略。

另外航天这个行业也非常特殊，高投入高风险，单点项目占多，项目之间差异较大，再叠加卫星行业迭代周期长（一颗卫星研制到发射在轨基本需要一年以上的时间），基本是干就完事儿了。技术完成只是起点和基础，而不是终结，不是万事大吉。

但目前在前期，很难留出一些资源来探索怎么降本增效，怎么通过几个定制项目提炼出产品规划，很难更进一步地深入到客户的价值转化链条的后端，可能会长期陷在技术交付成本的论证中，即我定义的成本陷阱。

第二是技术陷阱。

作为硬科技创业公司，更类似于互联网发展前夕浪潮大唐移动联通那一波的状态，在下游应用市场爆发的前一个阶段，布局基建能力，并且也希望在终局中占有一席之地。

需求方关注的其实不是业务需求（需求方往往是总体方，不是真实用户），而是技术实现是不是足够稳妥，设计方案是不是完备，因此与所谓客户方（实际角色更像一个总的工程承包方，小公司是小的工程承包方）的交互面都在技术设计和实现，而这个交互面其实也是价值的交互面，它决定了付费点是技术设计和实现，甚至在商务沟通的环节，也会跑偏到技术方案沟通。

航天行业的技术复杂性更是远超一般行业，之前曾经梳理过一个项目的研发workflow，从PCB设计开始，到软件开发完成，地面整机测试，节点有四五十个，这导致前期需要有大量的精力在流程配合上，都不说顺畅了，能打通都需要很大的精力。

另外，之所以是硬科技创业，大概率源起于技术先发优势，往往对于技术先进性有明显的偏好和崇拜，在业务发展早期，很容易将技术与业务划等号，似乎只要技术搞定了，业务就通了，技术先进性即商业先进性，技术复杂性即商业复杂性，其实是一个很大的误区。

别的方面，比如市场营销、产品功能的表达、客户渠道、产品价格体系等等，相对容易被忽略，导致在技术走向商业化的过程中，商品的价值难以被客户直接感知和理解，沟通获客成本居高不下，即我定义的技术陷阱。

三、更合理的状态

前面已经提到，航天行业有其特殊性，我们所从事的商业活动在行业的中间组部件供应环节，更多像是完整业务中研发团队中的一个小的外包团队。

但从逻辑视角来看，信息技术相关产品，包括卫星行业，也是万变不离其宗，通信，导航，遥感，实验卫星，终究是提供数据信息服务，与互联网模式抽象后的终极状态没什么区别，核心价值在于数据和信息，业务的最终流向也是下游的数据和信息。

当然这不意味着在终局中，所有相关公司的站位都应该是最终的数据信息服务提供商，这是不现实的，就像现在的手机市场，有做终端的，有做终端应用的，也有都做的，但一定也有做上游的组部件供应的，比如华星光电（屏幕）、汇顶科技（屏下指纹）、豪威（相机模组），他们并不向终端用户提供信息和服务，但是仍然也在生态中不可或缺，甚至是闷声发大财的类型。

那么对于硬科技创业来说，除了ASML这种仅此一家一台设备卖几亿的特殊模式，大概率会是两种结果，一种是逐步往应用服务迁移，一种是保持站位并持续扩大规模覆盖更多行业实现批产。

从个人状态来看，起初进入这个行业时，技术理解和认知还未建立，认为需要对技术有足够的了解，了解得越深，对于前后端对接的业务开展越有帮助。

但经过一年的摸索，其实更加坚定，无关硬科技创新还是当前互联网所谓的模式创新，做产品化和商业化都并不需要太了解技术，有基本的行业认知足矣，聚焦在客户价值即可，甚至如果判断力不够坚定，对技术的了解可能一定程度上会干扰正确的市场和产品决策，容易造成辛苦劳作，客户满意，觉得我们非常「专业」，但是赚不到钱的局面。

客户要的是价值，而不是技术功能，需要坚持商业产品本心，帮客户赚钱然后赚钱。

从团队状态来看，需要构建一个从前到后通力配合的完整业务团队，看起来是句废话，但是在面临技术陷阱和成本陷阱的硬科技创业公司，需要非常重视，在忙的不可开交的现实情况下，各端配合很可能变成DDL驱动，被合同时间和签单要求往前赶，而无法形成基于市场需求，制定产品计划，开发，营销和市场推广，持续迭代的闭环，即IPD产品开发流程。

而基于我在硬科技业务的实践经验来看，一旦前后端形成合力，前端的需求传达到后端，后端了解客户的问题，后端的技术能力传达到前端，前端知晓技术的价值，整个业务运行的效率会提升非常多，这种感觉真的十分美妙。

业务形态从接项目转变为成熟产品持续迭代，也不再是根据合同做设计和开发，而是有了现成可用的产品，前期花了一些成本埋下商机种子，然后源源不断的有客户线索进来，然后进行沟通、解决方案提供、购买、部署、售后和额外定制化服务的循环。

从公司状态来看，作为硬科技商业公司，不管是外部投资人还是团队内部，都会核心关注未来的增长。必须不能被传统体系耳濡目染按照实验室和研究所或者外包团队的方式去看去运作，而是要做做规模化，持续降低边际成本。为此，公司运营需要以市场为导向，以产品为驱动，面向未来做业务设计，做用户可感知的产品能力。

尤其是硬科技行业，技术方案晦涩难懂，更加需要直观的效果展示，即使不面向终端用户，也需要做出终端案例。

比如手机屏幕厂商为展示折叠屏，会定制几台展示样机，除屏幕外，也包含了其他模组，具备完整折叠屏手机的功能，一直强调组部件性能必然是干瘪的，也只有这样，才能把技术和科研的效率拉到最高。一个小小的技术点如果能在各个环节让客户感受到它的存在和价值，这些工作不是花里胡哨，是前端产品化和商业化做的好。

有一两个打穿的案例之后，下一步即通过规模化来降本增效，可能是批量售卖，可能是标准化的底座再加上一部分快速灵活定制的能力。

四、解决思路

硬科技创业公司如何形成一个持续增长的趋势并取得成功，需要关注技术创新、资金投入、人才与团队建设、组织管理体系、战略规划、政策等多个维度，本篇不进行展开，主要从项目开展方法，组织管理体系，团队构建，目标设定几个方面谈一些看法。

首先从目标设定方面，需要脱离单个合同项目视角，再往上一层，关注一类客户的需求和未来可能存在的增量价值，面向未来设定增量目标，做探索，做加法，做产品。

公司业务做到中后期，营收肯定不是一单一单逐一做出来的，要靠大客户和规模市场，要奔着这个方向去设定，目标一定是挑战性的，甚至允许有一些不明确的模糊预期。并且除了数字目标，还需要有定性的能力、模式描述，即在设定的目标中，我们是以什么样的方式服务客户的，体现的价值是在哪块，通过什么方式赚到钱。

从项目管理方面，产品迭代类项目的时间约束和风险管理要求，是基于预设的面向未来的目标进行拆解得到的迭代节奏，比如打算在12月完成XX功能的新增，预计可以解决客户的XX问题，在XX方面带来新的价值增量，届时将启动新一轮市场推广，持续2周，并带来客户线索5条。

而传统的合同项目管理是基于交付时间倒推，基于当前研发资源分布情况，预计在某日前需要完成硬件总装，某日前需要完成测试验证等等，两者在逻辑上相反，前者预设需求并开发然后获取客户，后者先获取客户明确需求再进行开发，因此在风险管理方面，后者会很关注时间风险，前者其实更关注预期风险的管理，比如市场是否发生变化，导致预设需求不成立，需要调整后续规划等。

从组织体系和做事配合方面，先提一个我的理论，技术，工程化，市场化三步策略。硬科技创业公司成功，需要经历几个过程，从0到1的牛逼技术积累，从牛逼技术到高效工程的工程化，从高效工程到高效市场化，快速赚到钱。

因此，需要具备几个层面的专家和相应的团队，首先是技术专家，在基建能力方面，能够保证没有「不会做」的问题，预期再高一点的话，还能具备一些些技术领先优势，这些人往往是相应领域的深入研究者。

其次是工程化专家，具备架构设计能力，通过规范流程和部分环节的自动化、产线化，将复杂技术转变为可高效交付敏捷开发的工程能力，这些人不仅对技术要有足够的了解，还需要有丰富的项目实践经验和团队协作经验，核心不在于技术水平有多强，而是技术视角的生产协作效率提升。

最后也是最重要的，商业化专家，去做产品化和市场化，以产品为媒介，与客户作价值交换，将内部能力转换为快速大量搞钱的能力，即技术变现。所有的技术领先优势都是暂时的，或者说只有一段时间的先发优势，想要在市场上立于不败之地，需要以更快的速度建立产品功能、客户服务、市场推广的先发优势，与技术先发优势形成累加和延续。

如果沉浸在技术领先中，就会看到一个败局，也是硬科技创业最痛的，我最先提出，我的方案最先进，但我没赚到钱。商场不需要「功成不必在我」，商场需要有海盗精神，冒险进取并敢于抢夺利益。作为商业化专家，需要具备市场分析、商业模式和产品服务架构的设计、推广运营等能力，并且需要对客户需求与技术能力的匹配关系有足够深入的理解，才能将业务闭环打通。

五、未来展望

过去我做营销，接触和服务过不少年度预算千万以上的大客户，写过不少推广提案；过去我做推荐算法和数据分析，自己写SQL查过用户每次点击的行为并定位问题，做过无数行业投放分析和用户行为分析，也做过无数算法ABtest和策略迭代；过去我做B/C产品，自己画过UI，做过黑客增长，运营过用户群。

跨入新的行业做硬科技产品，触摸实体经济的大地，产品经理仍然也是一件非常偏建造师的工作，是一种非常美妙的体验，而我过去的种种经验和能力，也即将在未来的一年内就能够发挥，这让我觉得非常欣喜。作为新行业的产品人，一个付诸实践的理想主义者，借用俞军的一句话：以产品为笔，与世界对话。