面对多岗位意见不统一时，如何提升自己的话语权，让自己的建议能够真正被他人纳入范围内？作者结合自身经验，总结了几点方法，希望对你有所帮助。
去年刚换工作参加设计评审时，方案基本被推翻了重来，我想应该有很多设计师都有遇到过类似的情况。在评审时因为不同的审美和喜好，产品研发站的立场不同，更有一段时间评审期间，跟我纠结的永远都是字段哪里要改，我有次需求里面光字段就改了一周（你能信？?）
产品总是希望所有内容尽量在一个页面上展示，减少跳转；内容点击感要强，要吸引用户点击；视觉不够出彩，缺少设计感，不如竞品好等等。研发希望啥样式也不用写，能切图最好都切图，他就写个按钮；或者样式种类不要太多，尽量复用；走查时不要像素眼，一两个像素用户也看不出来…
我认为主要是对设计目标不清晰造成的，有的设计师以审美表现为设计目标，还有一部分以用户体验为终极目标，但这二者都不是真正的设计目标，从而和产品/运营/研发发生分歧
我们很多设计师仅仅在意画面是否好看，孰不知以审美表现为目标的设计师不会有太高的话语权，因为审美太过主观，可能和业务目标及用户都不一致。因为公司想要赚钱，用户想要使用功能，审美在这里完全是附属品。好的设觉创意设计师也可以获得高薪和尊重，但是依旧也需要按照甲方或老板的意思修改方案。
红松课堂相比青松助手来说界面的精细度远远不如，但是红松课堂已经获得千万美元的融资。所以说美观度和爆品没有必然联系。
另外还有一部分设计师认为设计的终极目标是用户体验，如果是这样那么各个流程的分工大概如下。其它角色的目标都是产品（赚钱）的必须条件，只有设计师的目标是非必须条件。因为用户体验可能无法与公司商业目标达成一致，这种常见的例子就是拼多多不小心误点就会有N个弹框等着你一一关闭。
设计师的真正价值在于：当前设计思路是否能够实现产品目标和业务目标，是否与之偏离。所以核心工作应该是从对需求的了解开始，包括明确需求的目标（为什么做）、用户（针对谁做）、场景（啥时候使用）。
产品/运营和我们来回沟通反复修改，也只是为了让设计能够顺利的达到产品目标，在跑偏的路上及时调方向，提前找到问题并且解决，减少损失。（小声BB：而不是越跑越偏）
问题来了，在商业目标的前提下如何考虑用体验（设计目标）？我们就需要多看看多听听用户的声音，不可避免地考虑到用户体验和满意度。
面对百万级以上用户，打造一个优秀的产品就不可能是一个言堂式环境，需要群策群力。不仅产品自己要用洞察力，也需要设计师充分从体验角度去发现理解用户，虽然体验不一定代表产品能成功，但也占一定的因素，所以设计师自然也是需要被倚靠的对象，对产品本身具有一定的话语权。
话语权缺失的主要问题概括起来，就是下面几点：
一个良好的沟通是从掌握话语权开始的，那么设计师应该如何拿到话语权呢？
话语权就是说话算话，别拿豆包不当干粮，设计师本身是整个环节中不可缺失的一部分，所以从流程上来说具备一定的话语权。
设计师要参加交互评审并且发表意见。交互评审实际上是上游确定好此次需求大致内容，拿出来在会议上和大家探讨，有没有遗漏和细节缺失，并不是他们决定好只是通知大家。所以我们不是仅在交互原型上填色的“美工”，要有自己的思考，并在会议上从设计专业方面给出意见，是一个并肩作战的决策者。
每一次的会议其实都是专业的较量，大家在会议中呈现的专业度、情商、性格等，其实都是会被记在脑海里的，这是大家了解你的最佳机会。发言时有理有据，这样才很大可能被认可。
如果你了解整个项目，清楚这次需求要解决的问题，并且你说的是当前问题的较合适的解决办法，那么被采纳几率大大提高，随之你的话语权也逐步提升。
设计师想提高话语权其实是指被采纳这个结果，但是需要我们从第一层开始建立。从某种角度来讲，话语权也是沟通的艺术，我们可以从沟通模型的角度来看话语权的形成：
首先我们需要能说（表达的权利）并且愿意说，将信息以合适的形式进行编码，然后再通过合适的途径传送到接收者解码，当接收者接受信息之后，信息才有可能被理解进而被采纳，最后才会对发送者产生信任。
经过多次这样的轮回后，接收者慢慢认可发送者的专业，慢慢产生信任，从而发送者的话语权得到提升。反之，如果接收者不能接受到信息，或信息不被认可不被采纳，多次这样的“话不投机”之后，发送者的话语权就会下降。
话语权其实是多次信息表达累积的结果，要提升话语权，我们需要做好每一次的沟通，累积自己的话语权。
话语权的前提是设计美观度OK的情况下，对于设计师来说，如果视觉层的美感达不到标准，侃侃而谈的理论只会显得苍白无力。视觉过关后，我们再探索更多提升设计价值感的东西
(1）前置参与
原型评审是在任何一家互联网公司都有的，可能存在的形式不一样。流程稍微正规一点的团队，在评审前首先产品内审，确定之后产品+运营（or没有）+交互+UI设计+研发（前后端）+测试一起约会议室评审，这个过程中项目任何参与人都可以针对原型提问，以防产品考虑不周或遗漏细节。小公司里面可能是产品和设计直接面对面沟通了，完整的评审流程如下，切记未沟通前不要动手做。
如果真的有公司不通知设计，设计师根本没有说的权利，接到原型就是开干，产品悄咪拉上研发就去开交互评审了，那必须速速上报，扼制这种行为，试想你都不知道最后想达到的目标，怎么可能做出产品想要的效果（你又不是他肚子里的蛔虫）。
以上是设计师争取说话的权利，那说什么呢？
设计师在评审前必须先看原型，必须做到记录原型模糊点，明确每个字段、每个规则的含义。很多原型是没有视觉层级说明的，话语权低下原因可能是：
所以我们需要针对当前需求每个模糊点进行沟通，把我们可能在设计过程中遇到的问题提前梳理，后续设计时就不会有疑点难点，下面是我在工作中遇到的一个小场景。
如上图左侧是整个需求里面很小的一个细节，在原型评审时往往一句话带过，加2个标签即可。但是设计时会有3种情况：
①以社区信息突出为主，所以近X年与溢價率视觉层级高；
②标签不重要，用户可以看清即可，突出信息本身，4个标签没有优先级；
③前期的近X年与溢價率点击没有明显的变化，现阶段想突出更新与降價吸引用户点击，所以突出新与降價2个标签。
如果设计前期不问清，在设计期间去问或者设计完成后再去问就会出现反复修改的情况，最后复盘时总结设计周期过长。所以我一般原型评审前期仔细看每一个细节，为了避免遗漏一般会用一个文档记录每个小点存在的问题，如右侧记录表，看似麻烦其实节省很多沟通时间和修改成本
(2）坚持原则、守住底线
平时工作中常常有产品或交互会对设计说「这个需求很简单，刚刚和领导敲定的比较着急，你看一下明天下班前可以给初稿吗？原型主要部分都出了，还欠缺一点细节后面补」，然后你打开原型，好像看着确实不复杂，想着这么着急原型评审就略过了。
而事实上原型缺失直接影响到设计，如果设计没有坚持原则守住底线直接进入，到了开发阶段发现了部分规则遗漏，有些看似一句话的需求实现起来成本反而非常高、甚至有些需求未考虑到数据修复、数据查询量过载的风险等。这时候，经验丰富一些的研发会主动找到产品进行讨论并要求进行需求变更，这时设计稿也要跟着进行变更；而有一些研发可能就埋头做了，到真正上线后才发现有一大堆问题，甚至可能造成不可挽回的损失。
整个阶段设计是无尽的修改，研发发现规则不细致拉产品反复确认，测试看是Bug太多；市场和售后部门的同事发现需求是满足了，但却一点都没法用；这时候，用户也接二连三的反馈系统怎么越改越难用了，根本没法解决他们的问题！
这样看来，整个流程虽然「单纯」了很多，但却很难兼顾全局，也无形中将所有的风险和压力担在了产品一个人身上，浪费了团队的智慧和经验。
在小公司时常听设计说自己做设计就够忙了，根本没时间参与会议。对于这个问题，我只能说那就不要争夺什么话语权了，领导怎么说就怎么做吧。
等到面试的时候被问为什么这样做，说因为领导要求这样做的或瞎编其它理由，这样面试往往没下文，因为面试官不傻。
其实我们回头想想画了那么多界面，做了那么多功能，产品还是半死不活的，最后喊着设计天花板低，工作没有价值考虑着是否转行，真的没有意义。
这里借用网友一个案例，原型注明「缴费明细」按钮仅以文字形式展示，整体在页面中稍稍突出即可。设计却主动将「缴费」去掉，改成「图标+明细」。
产品要求设计更改回来，如果是你是不是会不服，认为明显icon+文字按钮比纯文字按钮好看一些，最后委屈巴巴改了。所以我们在原型评审环节就应该弄清这些问题，避免在设计环节反复修改
(3）换位思考
评审时是否觉得自己观点是对的，但是嘴笨说不过对方。那说明在评审的过程中，你的表达不容易被对方理解和接受，我给大家的建议是换位思考。
针对产品/决策人要考虑对方的OKR/KPI，方案是否满足业务和用户的需求，在跟自己的目标不冲突的情况下，尽量寻求共赢的方案，皆大欢喜。我们需要了解产品生命周期、或者当前核心业务目标是什么，然后去聊主要问题。
设计常常会认为开发能会完全按照设计稿标注来，开发则关心的是实现这个功能需要花费多长时间，实现难度如何等等。所以我们在设计时需要把常见的问题考虑进去，比如文字大小、间距、极限值等等。
(1）专业表达
Norman (唐纳德 · 诺曼)所说，设计的本质不是创意，而是一种沟通
作为用户体验的代言人，我们要努力比其他项目成员更懂用户，更懂设计。这就要求我们具备用户思维，拿出证据说服对方，无论是数据还是调研，每一句话都要有依据。
专业表达主要解决被认可这个阶段，首先我们还需建立用户思维，如下图可作为参考，真正做到比项目成员更加了解用户。
其次我们需要有理有据的表达，“理”就是我们常说的设计方法论，以下是我所总结的设计师常用的设计方法论图谱，大家可以检验自己的知识储备：
设计原则与设计模型常用的就那么几个，很多营销号造很多新词制造焦虑，我们要具有独立思考的能力，不被带跑偏。
案例：我们不要认为对方是某个职业就完全认可他，即使是领导也有不对的时候，只是看个人素养是否能听取别人意见。如下图是按我司交互画的设计图，当我找案例证明这个交互浏览视线不合理时，不听取仍辩解符合产品预期。
当时再争论下去没有任何意义，我带上预备方案直接把事情原委告知上级，最后事情得以解决。之后针对话语权这块领导直接说当设计和交互之间存在分歧时，以设计组意见为主，直接提升了设计话语权。
“据”就是我们常说的数据，包括后台的埋点数据以及用户调研的定性定量数据，下图是曾经总结的从数据认知到实践的闭环。在理和据的支撑下，设计的话语当然自带光芒和说服力。
有什么：了解所做业务目前有哪些数据可以看？在自有平台还是第三方？是否可以申请账号和权限直接查看？
举个例子：对比竞品找差距。
社区配置图在竞品用户点击率很高，用户意见反馈中也有建议提供社区配置图，而当产品引入后点击却没有什么变化，这是因为什么？
小区房屋的布局、电梯、楼栋、及房屋周边道路商场等等对用户没有吸引力吗？在否定这一观点之前，进行探讨，发现社区配置图在电脑上需要滑动到第4屏才能看到，如果是在pad/手提电脑/手机上需要更久，所以用户可能都没来得及看到已经失去耐心滑出去了。
基于数据分析和用户反馈这个原因似乎更有道理，所以解决方案应该提升屏效比或调换功能的位置。所以此时不是纠结社区配置图是否美观问题这个问题，这样一来设计以此表达更有依据。
当设计说的有道理时，并不是因为交互是专业的或产品是工作流程中的上游就妥协，如果很多东西不主动争取，那么工作只会越来越被动，最后慢慢沦为执行者。说服力是建立在足够的专业能力和强大的沟通能力之上的，所以要有意识的锻炼自己在公开场合有逻辑的表达自己想法的能力，以解决问题的最终结果来准备方案和数据。
(2）引导沟通
大部分的客户、领导、产品经理提出质疑但又不知道什么原因的时候，就需要设计师去主动引导他人阐述观点并做出相应的异议，最后达成一致的协议。比如当对方说「我感觉怪怪的」「设计感不够」这类问题属于价值目的不明确，我们应该帮助对方清晰价值和目的，而不是在不知道对方目的情况下一味地顺从执行。
能够通过设计直接影响人类感官判断的主要元素就是颜色或者排版，那么就去引导询问对方「是颜色出了问题还是哪里排版有问题呢？」；找到核心关键后你需要给出这样设计的原因但不是狡辩，每个设计师在做设计的时候都有自己的思维和想法，你提出自己的观点并且和对方探讨处理异议，最后达成一致，在确保自身设计没有问题的前提下，找出对方质疑的核心所在，帮助对方明确价值和目的，提出自己的观点和对方进行探讨，最后达成一致的观点。
(3）先一对一，再一对多
有人的地方就会有江湖，看似人人躺平，实则大家兢兢业业。你要是就此躺平了，我只能说谢谢你，又少了一个竞争对手。
言归正传我们在做设计评审的时候，不能把各式各样的问题全部都堆到1-2h的会上来解决，而是应当先和相关人私下进行讨论（一对一），取得共识后再和相关角色统一进行讨论，把我的话语，变成大家的话语，这样我们的话语在公众场合表达出来的时候，自然能够获得更多项目成员的支持。
例如我设计评审会时往往出现来自不同部门的不同岗位和角色的意见，导致整个评审环节时间拉长，有时候讨论之后也没有下文，疲惫的同时效率低下。后面我慢慢复盘总结之后，我会在设计稿完成之后与平时想法较多的同学一对一沟通，提前收集他们意见调整设计稿达成共识，也让他们感受到我重视他们的想法。这样在会议评审时会获得他们的肯定与支持，这样设计评审就顺利很多。
(4）寻求关键人支持
需求如果要顺利推进，就需要对其中的干系人做好管理。而干系人中，又可以根据话语权及意见影响程度分为关键人和追随者，用一句互联网黑话来形容就是找到关系人中的「抓手」人物。
如果你的想法和大部分人都不一致，那可以先尝试和关键人进行沟通。在取得关键人认可后，再去推进那些想法摇摆不定或者没有太多主观想法的人，整个过程相对就会顺利一些。
案例：目前产品在台湾所占市场份额最大，已经累积了一定的用户量。开屏广告往往承接的是商业广告，整个设计规则从未更新，仍然是16：:9（1334*750）的尺寸。近年来随着手机行业的发展，手机屏幕出现各种比例，所以开屏广告在不同屏幕手机上会出现拉伸或收缩的情况，用体验不佳。
从设计的角度是非改不可，但是从产品角度不影响功能可不改；从市场角度看更没必要改，因为本身很麻烦，需要和合作每个广告商重新沟通适配尺寸、广告商要理解是怎么回事，传达到自己公司设计作图再重新上传。如果任何一个步骤错了就得重新来过，整个过程公司没有任何收益，市场认为吃亏不讨好。
设计得不到任何一方支持，这时候需要部门领导甚至更高一层领导认可修改方案（其中拉数据得出用户不同机型占比，及竞品、主流APP闪屏处理方式，手机未来的一个发展趋势等等论证），有了关键人支持后再去实施，阻力就少了很多，最后成功上线。
设计后期主要是针对研发环节，因为很多研发认为设计师像素眼、强迫症…，这里主要是梳理这个过程的问题，减少沟通之间的摩擦，希望对大家有启发
(1）设计评审说明会
设计完成后会有个UI说明会，这个会议就是提前和研发沟通好需要的设计效果。比如一句话有3个文字层级，在研发看来很不合理，一句话一个字段就很方便，为什么做那么复杂呢？这时候需要我们提前解释一下，让他们提前理解，一次就写对，不用反复调整走查，提高效率。
一个产品的完整流程中，由一开始的抽象目标到最终具象的方案形成，背后很多工作是不为人知的。这就解释了为什么很多时候开发同学不理解设计师对一个字号、一个像素的差异要“锱铢必较”。所以我们需要通过设计说明环节把设计的理念表达出来，与开发对齐目标，避免开发同学带着疑问写页面。
(2）设计如何还原
之前在小公司使用的是企业微信沟通，设计流程不规范时，走查是私发单一截图+修改描述或多个截图+修改描述，避免对方理解错误在过去讲述一遍。疫情时常出现临时隔离的情况，这时候和研发沟通非常不便；另外由于是私发所以追溯时就得翻聊天记录，研发核对也不便。
换公司后发现用文档记录大大提升效率，复盘可追溯、领导可查看，可能会有设计同学说截图+标注+描述很麻烦，等你用了后发现再也不用担心问题遗漏，走查精细度也提高很多，多个项目组合作时可以直接追溯到个人，居家办公没有任何影响，甚至你走查一半有事请假同事可以接着工作，也不用一直坐在研发旁边反复叙述…
这里还要特殊说明的是问题描述不要单纯只指出问题，还要注明答案。比如圆角错了，不应该直接写圆角错误，应该写圆角错误改为4px。如果不描述清楚，研发看了验收表后，需要切换设计稿查看圆角多少再切换到界面修改，20个问题就需要多切换20次，降低工作效率。
设计还原，终究是一个合作问题。还原度的高低与否，取决于设计-开发-测试这些环节的协作质量，也直接影响上线产品的用户体验。
上面说了那么多，就是再说设计师如何在平时工作中提高话语权。除了工作如何让自己在没接触过的同行面前提升话语权呢？我的建议是多沉淀，多输出，多分享，让你的文字、声音代替你，让更多人能够通过你的分享，了解你甚至传播你，帮你放大你的专业影响力，反哺你的专业势能，实现话语权的再次提升。
(1）敢于分享自己作品
拥有成功的商业案例或个人系列作品后，分享也很重要。把自己的作品、练习、案例发布在互联网上是非常容易开始的事情，开始可能不是那么优秀，我们可以慢慢学习进步提高自己。
如果你常刷站酷，你会发现经常发作品就那么几个人，你看过几次后感觉有收获慢慢就记住了这些人。你的鼓励和评论也影响着他们发现自己的优点与不足，获得认可也是他们持续进步的动力，这就是一个良性循环的过程。
(2）有意识地分享自己的观念
除了作品还可以分享下面2点
第一是项目过程中的思路和观念，例如我目前正是在复盘，设计工作以商业目标为前提条件下，如何提高话语权。整个分享的过程也让我重新审视自己、梳理工作流程，避免再次犯错。
第二是项目完成后的方法总结，可以在下次处理相同问题时提升效率，毕竟太阳下面没有新事物，复盘自己经验的同时也帮助他人。分享方法不是一定要多么权威，多么牛逼才能做的事情，你做的是个人分享不是严谨的教学。
(3）借比赛提升个人影响力
参加各种设计比赛提升个人影响力，站酷、UI 中国也经常举办设计活动和比赛，给大家分享几个赛事平台：
工作时间长了就会发现，话语权这东西跟岗位其实没太大关系，并不是说你是设计只能聊设计的东西，你是开发就只能聊开发的东西…，我见过优秀的人他们去思考一个问题的时候，都不仅仅局限自己的岗位。
之前碰到一个程序员，当产品给需求时，他会从产品角度（甚至考虑比他更远更广）去沟通需求，聊完之后，产品会按照他的意见去修改需求，慢慢的在整个团队中话语权就提升了，在大家心中的位置就变高了，大家有问题会想听听他的看法。
所以建议大家不要因为岗位限制了思考范围，不要等工作了很久最后还是只能说出一些页面样式、布局的问题，这样你的话语权永远无法提升，就算给你机会，也说不出什么…
文章参考：
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