本次直播我们邀请到负责主导QQ family，腾讯视频好时光线下店数字化搭建及创新业务研究的@徐鸿基老师，专注于线下行业数字化转型，以休闲娱乐、新零售、教育培训行业转型经验为主；曾主导多款从0到1的产品落地到增长盈利，创造多个营收项目。本文为直播内容整理，内容有删改。
大家好，我是徐鸿基，主要是创梦天地线下业务的数字化产品负责人，主导的是QQ family和腾讯视频好时光线下门店的数字化搭建跟创新业务的研究；也主导过多个从0到1的产品落地到增长盈利。
本次分享主要分为四大部分：第一部分是希望达成一个共识，什么是数字化？第二部分是有关搭建数字化门店的阶段和具体内容；第三部分是落地数字化过程中遇到的关键困难和对策；第四部分是回到经营和重在营销。
分享前有个小思考：什么是数字化？
数字化是这几年比较火的词，做线下业务的人会把其理解为IT，做互联网的人可能会认为是App、网站或者系统相关的内容，甚至跟AI扯上关系。
所有名词的出现都是为了定义某一段长句或一段话，比如跟数字化相关的名词有在线化、信息化、数字化和智能化，而对应名词都有对应的含义，比如在线化是7、8年前比较流行的词，主要是指把线下生意做到线上去，目的是为了减少人力和增加坪效；信息化主要是在制造行业或职能部门使用得比较多，目的是为了统一流程和记录数据。
而数字化之所以在这几年比较火，是因为包容了前两者，然后在赋能业态和在业务做到在线化、信息化后做自动分析和归纳总结；智能化现在只有小部分公司才有资格分享真正有意义的内容，主要做的是智能推荐和决策模型。
有很多行业都会做数字化，本次分享主要是线下业务做数字化，降本增效是深入线下业务骨髓的，所以需要平衡数据和效率，比如开便利店或超市最有效率的方式是一手交钱一手交货，但缺点是不知道用户来的次数、喜好等数据。
也有公司做了能够获取所有数据的系统，但却需要用户填一堆的个人资料和信息，虽然通过这种方式可以拿到数据，但是效率极差，所以需要做的所有事情都要围绕着平衡数据和效率。
一切产品都是为数据和效率服务的，比如会员体系是管理人，预约到店是管理时间和空间，供应链进销存系统是管货，扫码开机可能是管设备，自助选游戏可能是管内容，财务凭证是管钱等。
综上，所有数字化的第一目的都是为了满足企业自我，而对于门店的员工除了需要有感性的体感外，还需要有实打实的数据。
好的数字化是能让用户的行为标准化，即可以真正平衡数据和效率。比如收银台的建设，可以养成用户排队的习惯；比如扫码点餐，可以养成用户进入门店后就直接落座点餐的习惯；比如到店自取，可以养成很多上班族在路上就开始点早餐和咖啡的习惯。
标准化不仅仅是消费习惯，更希望是能标准所有的工作，以下是做产品比较重要的标准化：
第一，对用户需要用流水的员工培养用户的标准动作，因为线下行业的员工流动性很强，不可能不停地去做非标培训，更需要想办法让流水的员工培养用户的标准动作，所以无需太多思考店员的标准服务动作，产品要把精力放在希望用户做什么的方面去思考。
第二，对店员需要让重复的工作标准化，人应该做创意和感性的事情，而系统除了标准化外，还需要告诉员工应该干什么，比如每天开店、闭店应该做的事情，每天需汇报和总结的数据等。
第三，对运营需要做到用户行为可追踪，业务数据可分析，要放下感性的说辞，回到理性的分析，比如每天的哪个时间段客流量最多？转化率如何等，需要针对性地做数据的采集和分析。
第四，对体验需要做到多、快、好、省，这也是现在行业的四大核心诉求。
第五，对产品需要重视使用率、完成速度和故障率三个指标。
第六，对培训需要教会店员使用一套软件即可。
第七，对硬件需要通过使用硬件来增加功能的实力、效用和价值。
第八，对营销需要尽量多地获取用户信息，这样越可以做个性化的服务，越能成单。
数字化主要是围绕着降本、增效和教育：降本是指系统只解决理想状态的流程环节，对于非标的业务及服务，需要人去发挥价值；增效是指公司通过数字化工具来驱动运营，真正实现主动营销、动态经营；教育是指管理是围绕着引导用户使用数字化工具而展开工作，用流水的员工培养标准的用户行为。
做数字化搭建的最大困难是来自于内部，最大的斗争是与各部门甚至管理层的认知不合，而最大的命题是研究人性，因为做线下生意是很讲究灵活处理、多收一元是一元和注重眼前利益的，因为用户一旦跑掉，可能这笔生意再也回不来。
线下行业的产品总体系和互联网不太一样，涵盖内容极广极大，“你至少见过夜空，才画得出星辰大海”所以需要先有个框架。线下行业的产品总体系主要是围绕着简单、快速、实（复）用、可靠和安全5个原则搭建。
简单对应的是前台，快速对应的是中台运营支撑，实（复）用对应的是后台，而可靠和安全对应的是底层平台的基础支撑。
前端主要以简单的原则去铺，比如有第三方系统、小程序系统、门店营运系统以及前端各式各样的营销推广渠道。
快速的中台主要是围绕着数据和微服务的实现。
可复用的后台主要包括三部分：一是内部运营系统，主要是围绕着营运系统、加盟系统和供应链系统，比如采购、调拨、存库、配送、加盟商管理、清分对账等；二是开闭店项目系统，主要是围绕着工程监管能力去做开闭店的采购、工程施工、店面交接、税务管理等方面；三是财务系统，主要管的是费用、资金、成本以及核算。讲究的是可复用和实用，因为基本这些系统只要实施，后面迭代的速度是比较慢的。
可靠的基础平台支撑系统，因为做数字化时，还需要考虑到门店的机房、网络等，一旦这些基础平台崩盘，门店可能就完全运作不了。
安全的后台主要围绕着攻击防护、数据防泄密、避免IT特权滥用、安全管理及合规审计四方面去搭建。
业务建设每个阶段都和数字化内容紧密关联，因为不同阶段如果做错事情是弊大于利，甚至有反作用的，比如在业务探索期或业务起步期时搞营销，是完全没有价值的。
以下是总结的5个对应阶段和内容：
第一，如果处于从0到1的起步期，最重要的事情是把用户资产、交易和营销规则流程闭环，比如用户在门店购买商品后生成订单，订单触发营销规则，并赠送资产给用户。
第二，探索期时，需要分店外、店内和离店三大环节做整个业务的覆盖，比如店外包含店外预约、门店联系和活动参与等；店内包含店内开机、券包购买、消费积分、自助选择、储值和扫码扭蛋等，所有动作都需线上化；离店包含评价、复购、电商积分商城等，目的是为了触点和数据。
第三，业务规模化时，需要关注安全、稳定、规范和复用，主要分为三方面：一是围绕人货场3大要素；二是围绕集团、商户、门店和员工4个层级；三是围绕运营、市场、商品、拓展和财务5个角色，围绕这三大方面去搭建一系列的后台/中台中心。
比如对于一线员工如果要管理好人货场，需要为其提供交易服务台和商户管理端；对于中后台的同事，需要有运营中心、营销中心、会员中心、供应链中心等去管理所有人、货和资金流。
第四，全面发展期时，需要做数字化营销升级，即把之前零散在各个第三方系统的工具，进行集合并从拉新、转化、复购和沉淀方面整合成工具包，赋能给门店和一线。
第五，业务突破期时，希望可以用数据驱动发展，最好可以做智能推荐，比如针对每个季节采购货品、门店日均月均销量、安全库存等做销售预测。
如上图所示案例，该产品总架构主要是围绕小程序和线上电商搭建的客户系统，比如客户端主要分成业务、营销、会员和信息；商户员工或值班经理，需要使用是销售、操作、管理和数据等服务台；对于后台的管理系统，比如IT部门管好IOT，财务部门管好结算等，这样就可以搭建出后台架构。
首先从认知出发，第一个认知是落地数字化最大的困难是内部共识，因为数字化要做的事情跟各个部门都会起冲突，比如财务本身做账很简单，但现在需要使用财务系统去管人和货，并要在规定时间节点输出财务凭证和表；再比如运营需要规定好整个服务标准，比如选址、采购等，所以内部共识是数字化落地的最大困难，如果在该环节有困难就很难推动下去，这时主要围绕降本、增效和教育三个方面去突破。
第二个认知是效益除以规模，问题乘以规模，这也是做线下产品和线上产品完全不一样的点，即数字化不像纯互联网，首先慢做一个功能模块，就会少一个市场；其次是线下运营有动作比没动作好；然后产品没有动作一定不会错；再是一个产品是否能成，不在于增加功能和动作，而是其本身的需求和逻辑首先决定了它是否能存在；当产品需要增加动作时，一定要非常克制；最后非必须的功能，可以等一等。
所以一定要想清楚功能模块是否需要上？在什么时候上？需要非常克制，因为一旦出问题，是以规模去产生影响的，效益除以规模，再大的效益分到每个门店，都会变小很多。
第三个认知是需要学会回答难的问题，因为业务上的战争，主要是关注生意差时关于低洼区的问题，把人流吸引进来后，是转化率还是客单价不行？而周末是练不出真本事的，因为周末人流足够大。而系统上的战争则是反过来的，需要关注高峰期，还要关注为了数据，用户体验和业务效率是否有平衡好。
第四个认知是希望产品经理还是得回到产品经理本身，不要太过于聚焦扎在流程、单据、系统间交互上，需要把心思多放在业务上面，去研究人性，这样流程自然就会出来。
第五个认知是在团队搭建时，需要有体感和懂套路，有体感不仅是指对用户，还需要对行业有体感；懂套路是因为线下行业比较传统，沉淀了许多年，对人对事都需要有一定的套路，才能把效果做到最好。
在接下来的部分，徐鸿基老师继续讲解了落地数字化的4个阶段以及回到经营，重在营销。
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本次会员直播课程，徐鸿基老师为大家详细讲解了如何玩转数字化门店经营，用户教育中的降本增效。希望大家都能有所收获~
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