老板定的战略，为何执行不下去？或者就是执行过程中变形？这篇文章，我们看看作者分析的原因。为何老板和员工想的，总是不是一个方向。

我是一名SaaS产品经理，我的老板是我们的CEO，而我属于他的“N-2”（即我领导的领导）。

这是2024年下半年调整架构后的结果，之前我的老板是分管产品、渠道的联合创始人。

合作半年以来，我总感觉一直在犯职场大忌：老板向左，而我向右。

比如老板期望通过插件方式跟客户收费，实现企业增收，而我却免费给客户做了十几个插件；

老板不想继续做“功能”层面的需求，而要做“AI+数据”层面的可售卖产品，而我却还在做“功能”需求；

老板要“All in One”的“跨时代级别”解决方案，而我却还停留在日常产品方案的设计中。

等等。

年底述职时，期望通过总结反思的方式，提出自己的疑惑，跟老板达成共识，让他指引一个产品方向，否则无法聚焦，却得到了一个“完美”的标准答案：

我眼中5个不同产品方向（即客诉问题治理、需求迭代、插件市场、AI应用、数据应用），对他来说，其实是一件事——用新技术、新解决方案实现创收，让企业盈利。

对于老板而言，这不是一道选择题，而是一道数学题。所以我连问题类型都没定义清楚，解题思路固然不对。

怎么理解？

老板的“标准答案”是：

• 用AI写代码、写插件的方式，解决客户需求，则需求迭代、插件市场、AI应用就是“一件事”；
• 他眼中的“数据”是指每家企业的知识库（含文档/音频/视频等），以及企业的业务数据和运营数据等，而不是我眼中的“数据”（专指业务数据和指标等），如果搭建一套“AI+数据”的解决方案，既能解决企业内部的效率问题，又能解决企业运用先进生产工具（即AI）解决企业经营问题，则AI应用、数据应用和客诉问题也是“一件事”。

所以，他用AI把所有的事情，都串成了“一件事”，而我没想明白的话，那就是对AI和数据的理解，还没达到“炉火纯青”的地步。

我与老板的差距，果然是有“云泥之别”。

但AI真能理解一款做了9年的SaaS产品的业务，写出符合需求的代码或插件吗？我们的AI技术储备人才，真的可以实现“All in One”的“伟大愿景”吗？

不确定。

但老板向左，我不能总向右——如果我还想干的话。

当然，上面的结论他并没有明确告诉我，是我琢磨对话内容后的自我解读。

毕竟我也是第一次知道，原来他说的“数据”是泛数据概念——虽然他已经在企业内部聊了近2个多月。

为什么会这样？

我觉得可能跟信息环境、决策机制、企业制度有关。

信息环境影响你的行为偏好

1993年，美国未来学家乔治·吉尔提出了一个叫“梅特卡夫”的网络价值公式：V = K x N²。

V是网络价值，K是一个常数，用于调整比例系数，N是网络的节点数（比如用户数或设备数等）。

其核心思想是网络的价值与网络中节点数的平方成正比。

比如微信的网络价值与其用户数量成正比，用户间的社交关系进一步扩大这一价值。

同理，每个人在组织中的价值，与你所在组织中的节点数跟质量息息有关。

我们先看我的信息环境。

以“SaaS产品经理”为节点，你可以看到我的“网络节点”：

• 对内：销售、客户成功、实施、客服、研发、测试、设计，他们的共同点都是“以服务用户为核心”，最有效（或最习惯）的服务方式是“以需求/问题为交易”，所服务客户的需求满足度，决定了他们的绩效；
• 对外：用户（专指B端产品使用者，而不是决策者），他们的诉求是“别让我麻烦，别让我干活”，否则我就要找你“麻烦”。比如“以退费要挟”，颇有一种“挟天子以令诸侯”之势。

所以，我的信息环境是：以用户需求/问题为核心，确保用户满意而不离场。

再看我的老板的信息环境。

以“SaaS公司CEO”为中心节点，你可以看到他的“网络节点”分别是：

• 对外：投资人、董事会、客户CEO。他们都是“以利润为核心”，关注的是如何让企业盈利，而最有效的方式是“采取新技术、新模式创造新场景，通过新故事让客户二次买单。”
• 对内：各部门负责人。他们是企业内部信息的“二道贩子”，专注于“通过管理或领导力”，如何有效把老板的“故事”落地。

所以，我老板的信息环境是：以利润为核心，确保企业有竞争力而持久生存。

结果是：免费迭代功能成为了我服务用户的“潜意识”，而赚钱成为了老板面对投资人/股东的“潜意识”。它们代表两种截然不同的行为偏好：免费“讨好”模式与收费“生存”模式。

行为偏好和角色利益，决定你的决策机制

除信息环境外，每个角色的自我利益，也会影响行为偏好和决策机制。

老板是企业的管理者与经营者，角色利益要求是做对投资人/股东有利的事情。

比如在避免重大投入的情况下，通过合理的策略和机制最大化利用现有资源，包括员工，以100%实现甚至超越企业战略目标，确保企业在竞争中胜出——属于“又想马儿快点跑，最好马儿少吃草。”

我是企业战略的执行者，角色利益要求是做对产研团队有利的事情。

比如在现有情况下，通过合理的抉择，选择哪些可执行、可落地的战略决策，确保对应岗位的基本盘，除非投入更多资源——属于“要想马儿快点跑，马儿必须多吃草。”

老板期望员工可以做出超预期的事情，而员工期望老板可以投入更多资源，就像我们一个研发同学说的一样——等着老板带飞，早日实现上市，而老板可能也期望——等着员工自我觉醒，早日把工作当使命。

所以我的决策逻辑是精力与资源有限，优先保证现有用户的满意度跟忠诚度，而功能需求和免费插件是有效手段；至于AI和数据应用是加分项，能做则做。

老板的决策逻辑是功能需求与免费插件，无法让企业在竞争中胜出，而只有新技术或新模式的落地应用（如AI），而员工精力有限，更应该做让企业增强竞争力的事情。同时，不能忽略了服务现有客户，无法实现则属于执行力缺失——成年人不做选择，而是全要。

个人决策机制需要企业机制的保障

员工决策受信息环境和行为偏好影响，要保证与老板战略一致，需依赖企业机制和流程的支持。

比如老板眼中的“数据”与我眼中的“数据”完全不是一个概念，这是我两个多月后才知道；以及我期望老板可以做决策，明确产品方向，而老板却觉得方向明确，所有方向都是“一个方向”，所有事情都是“一件事”。

说明企业机制中，缺少了多渠道信息同步机制的保障。比如月度全员会/产品周会，或双周周报的信息同步等；

比如我做了十几个免费插件提供给客户，无法匹配老板的收费策略。

说明企业机制中，缺少了立项审批机制与定价策略的支撑。比如双周固定日期的立项会等；

比如我还在做“功能”层面的需求，而老板已决定做“AI+数据”的解决方案。

说明企业机制中，缺少了有效的沟通机制与绩效体系的支撑，导致员工与老板思路不一致。

企业战略执行不力，逐渐失去竞争力，关键在于打通关键角色之间的信息壁垒，而设计有效企业机制以及激发关键角色内在驱动力是核心所在。

写在最后

最近遇到的困境引发了对“机制”相关内容的深入分享，例如SaaS产品经理之殇：人、机制、模式.

根本原因是：

第一，系统性的解决方案才是根本解。当遇到问题或困境时，如果从人身上（包含自己或领导等）寻求答案，那你大概率得到的是症状解或原因解，而如果从系统的目标、连接关系等维度，去寻求机制、流程、模式的转变，才可能寻求到根本解。

第二，信息环境和角色利益可能是造成你困境的根本原因,，而机制的完善是核心。老板向左，我向右，根本原因在于信息环境跟角色利益的差异导致，而解决方案还是需要落到机制上。

2024年已过，2025年开启。

新的一年，希望“老板向左，我向左；老板向右，我向右”。走出自我困境，与企业共同成长。