编辑导语：PaaS产品经理在工作中，或许会感到枯燥，但其实PaaS产品策划的工作能够让你持续思考，除了基础的产品策划，如何推动产品发展也是日常需要思考的问题之一。本文从PaaS产品策划的视角进行输出，总结PaaS产品经理在面对价格战时应对的方法，希望对你有所启发。
都说PaaS产品经理的工作很枯燥，其实就我个人经历和感受而言，PaaS产品策划的工作可能是所有不同的产品工作中内容最丰富、链路最长、思考最全、问题最复杂的类型之一。除了最基础的产品策划力之外，如何推动产品的商业化落地、如何面对市场竞争、如何面对客户都是在工作中时常会遇到并需要持续思考的内容。
本文将从价格的话题入手，来聊聊PaaS产品经理面对价格战时应该以怎样的姿态和方式解决问题。当然，所有以商业化为目的的B端产品都会在不同的时期以不同的方式遭遇价格战，因此虽然笔者以PaaS产品策划的视角进行输出，但这其中的本质与方式是相通的，甚至存在PaaS的价格战中会包含SaaS产品的情况。
经常会遇到某个行业新贵在初出茅庐，为了争夺市场以低价的方式进行售卖，直接把低于当前市场的价格曝光于官网、推广页等区域，以极具吸引力的方式给已有厂商造成极大的震慑，尤其以一些大厂或有大厂融资背景的企业为代表。
摆在明面上的价格战从经济学的角度来看，是企业在通过价格制造客户的稀缺性。以日常生活举例，下班高峰期打不到车，往往不是车的数量不够，而是打车的价格不够高，车主往往会选择价格更高的订单。而像这种仅仅通过价格的高低来竞争的方式，就极易造成稀缺性，会导致某一阶段的大量丢单甚至客户流失。
但我们同样也需要明白，稀缺并不代表短缺，他只是在当前时段下市面上潜在客户的减少，并不代表客户的需求变少甚至彻底改变。尤其是B端产品，有别于日常消耗品，其本身的影响因素较多，仅靠价格是很难撬动客户的，除非是同质化严重的产品且给出了颠覆性的低价，否则普通的正面进攻总体上仍不足为惧。
刚刚说正面进攻不足畏惧，原因是作为to B的产品，其本身的购买流程会存在各种拉扯，包括客户的实际需求、KP内心偏好、企业采购都有可能成为最终签约的影响因素，这之间是相互博弈的过程，正面进攻只是博弈的开端，仅靠对外露出的标准价格是没有办法直接取胜的。
B端厂商对于不同的客户，根据其规模、需求往往有着不同的报价，因此特殊报价在B端产品中很常见。针对新老客的优惠折扣、针对大客的个性化报价以及针对竞品客户的亏本价都是司空见惯的，而往往我们很难知道竞对的实际报价的，这就如同游击战，你永远不知道竞对会从哪里冒出来，给一个足以让你丢失客户的低价。相较于正面竞争，游击战的杀伤力显然更大，而且往往容易被打的措手不及。
前文说的两种价格战主要还是偏向于同类产品的竞争，但有些时候满足客户的并不只有一种类型，比如说客户想要一个企业内部自己用的协同办公产品，他的选择其实没有局限性，他可以选择SaaS类产品如钉钉、飞书，他也可以选择采购云信的PaaS产品IM、RTC。
这个时候产品经理需要关注的就不仅仅是自己的直接竞争对手，可以满足客户需求的产品都有可能成为自己的竞争对手。而因产品的不同特性其本身的价格又会存在较大的差异，比如说钉钉、飞书的售卖往往以使用的账号数及使用时间进行计费，而PaaS产品则往往以当月的最高日活计算，两者如果真要比较，那作为产品经理首先就得了解客户的实际情况与实际需求，否则一切价格的比拼都是空谈。
B端产品的成交受很多因素的影响，如产品功能适配度、产品质量、产品价格、产品的迁移成本、与客户的客情关系等等，本文我们主要就产品层面来探讨应对价格战的思路与想法，如客情关系、人情世故等不介入本次讨论范畴。
什么是定位？特劳特在他的《定位》一书中写道：定位是如何让你在潜在客户的心智中与众不同。就好像没人会拿路边摊的背包与LV的包去比容量、比款式，没人抱怨过总统套房的标价太高，不同的品牌和产品都有着截然不同的产品定位与目标客群，不要试图满足所有人的需求，跳进人人满意的陷阱除了表面光鲜外，对自己没有一点好处。
定位的范围可以很广，你可以选择某一行业作为定位，随处可见的二维火深耕餐饮业，成为堂食商家的门店管理SaaS不二之选；可以选择某一模块作为定位，比如飞书仅凭云文档就占据了协同办公场景下易用的定位；甚至还可以选择一种生活方式作为定位，近些年大火的shein，通过超低价的快时尚风潮成为海外超越亚马逊的存在。
当然找准定位的背后代表着你对于当前行业与市场有着清晰的判断、对该定位有着深刻的了解并可以真正体现在产品力上，让客户通过定位找到你，也可以通过产品感受定位，只有这样，即便对手打价格战，自己也不会乱了阵脚。
那么如果面对同质化极其严重的行业，寻找定位、找到空位没有那么容易又该怎么办？
成为第一，是进入心智的捷径。要想在客户心中留下不可磨灭的印记，首先需要的不是产品有什么功能，产品稳定性有多强，而是心智，一个纯洁、简明扼要的心智。这里的第一可以是第一个创造出概念的产品，也可以是产品力第一的产品，更可以是品牌影响力第一的产品。
总而言之，如同中国的那句老话，宁当鸡头不做凤尾，要想自己的产品突出重围被客户选择，成为第一绝对是面对价格战的重要保障，试想当如今的市场上再出现一款可乐并且以半价的方式进行销售时，可口可乐公司是否还会胆战心惊跟随降价？
碰到正面竞争怎么打？
官网、推广的价格往往是作为传播吸引客户的第一个触发器，合适的价格引来客户的咨询是成单的关键。线上咨询的客户往往以中长尾客户为主，其本身对价格的敏感程度就较高，如果产品价格相差过大，甚至会失去客户咨询的机会，那成单的漏斗转化将大打折扣。因此当我们遇到竞品的正面进攻时，也不可完全掉以轻心。
官网的价格有时候只是一个参考价格，作为一份通用的标准展示在外，而B端产品往往拥有着丰富的功能与配置，其最终的价格组成可以很复杂，因此对外的报价上完全可以不必过于”诚实”。
更改计价方式使得在明面上保持一致性，如对方采用日活进行计费，我们就可以采用月活进行计费；通过调整功能配置如降低产品的边界值也可以在第一感官上降低产品价格；同意可以利用价格锚的效果，增加不同价格的版本以应对低价竞争，拉开高配版本与中低配版本的差距，突出中低配版本的性价比，增加客户咨询的可能性。
碰到游击战又该怎么打？
游击战的重点是“知晓”二字。知晓竞品的行动、知晓竞品的报价、知晓客户的场景、知晓客户的预期。首先得知道竞品的动向，才有竞争的机会。
一般来说竞品的针对性报价往往是比较难获取的（这时候一般需要商务同学凭借客情或情商去客户处试探），因此面对游击战我们可以做的往往是更深层次的了解客户的实际使用场景以及客户对于产品的预期，可以针对客户的场景改变产品的固有报价方式，如客户的使用人数固定，那么即便我们原来是按照使用量进行计费，也可以改变为按照license的方式进行计费，并以此给予折扣。
至于价格方面，就又到了博弈的阶段，厂商希望以更高的利润售卖产品，客户自然希望以最低的成本获得产品。至于以何种价格完成交易，则完全需要视双方的意愿而定。战略级的客户级别超低价也得拿下，价值不高的老客户即便要被竞品撬走也需要考虑下ROI，一切以产品利益出发。
PaaS产品想必经常会遇到竞品来翘自家客户的情况，这个是绝对不能忍受的。
抛开产品功能、产品质量的差异，当竞品为了撬客户而打价格战，而客户转移仅仅因为价格因素时，竞品会处于明显的劣势。因为PaaS产品的迁移成本往往并不小，客户在选择迁移后还需要做大量的开发工作，迁移成本的存在导致了我方天然存在着优势。而一些迁移成本较低的产品，除了丰富产品功能外，也需要重点考虑迁移成本的问题，增加客户迁出的成本在一定程度上也是在增强产品的能力。
因此现有客户的价格战，我们只需要出不超出竞品过多的价格大概率还能留住客户，如果客户报出明显低于成本的价格，除了尽量跟进价格外，也可以通过迁移成本、客情等方式留住客户。
PaaS产品在竞争客户时还会出现一个情况，就是抢夺特别想要的客户，这类客户往往是某个行业的翘楚或是近期热门场景、产品客户。
面对这种类型的客户往往目标也非常明确，那就是非赢不可。这个时候即便是对方大打价格战，PaaS产品经理作为产品的主心骨也需要对团队表达出必胜的决心，拿下这类客户。虽然短期内无法赚钱甚至有可能出现亏本的情况，但拿下这类客户大概率非常有利于产品占据市场上的客户心智，增强产品的定位；另一方面，通过与top客户的对接、了解，能够更大程度的获取信息，并通过top客户的成功经验反推产品，为其他客户提供更强有力的产品力。
从这两个角度来看，大客是所有B端产品的灯塔与风向标。
当然了，并不是只能被动的等待价格战，当我们想要占据市场领先地位或有新产品上线时，也可以合理的通过价格战的方式拉拢客户，尤其是当产品的同质化逐渐严重，而短期内又没有办法通过产品力的方式拉开与竞品的差距，价格是撬动需求曲线的最直接因素。
其实到了真正面对价格战的时候产品经理能做的事情已经基本脱离于产品层的内容了，所以作为产品的领航员，更多的应该要提前了解风险、判断走向并给出正确的决策，真正通过产品的策划来提升产品在市场中的位置，下一篇我们来聊聊作为PaaS产品（B端产品），应该如何预防价格战。
本文由 @碌碌无为的阿栓 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。