本文深入探讨了如何利用安索夫矩阵Ansoff Matrix这一战略规划工具来制定产品市场组合增长战略。通过分析市场渗透、市场开发、产品开发以及多元化经营四种战略，文章提供了一种系统的方法帮助企业确定最适合其发展阶段和市场环境的增长路径。
企业的市场-产品是战略商业成功的起点，为此企业需要深入调研后认真思考，找出自己可以大展拳脚的市场并明确自身应该且有能力提供的产品。针对这一实践过程，管理学和市场营销的学者们总结了一些模型工具，典型的如SWOT、STP、安索夫矩阵Ansoff Matrix、波士顿矩阵BCG Matrix等。
此前，笔者已专门撰文解读了STP如何应用在战略略制定和市场营销的具体工作实践之中，具体可见历史文章：《STP理论在消费需求个性化时代的应用》。
今天，我们来谈一谈如何利用安索夫矩阵Ansoff Matrix制定产品市场组合增长战略。
安索夫矩阵Ansoff Matrix是一种战略规划工具，它帮助组织评估其产品以及市场方向，从而制定未来的发展策略。它是由美国管理学家伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）于1957年提出的。
当时，安索夫正在研究企业的增长战略，他发现许多企业在制定增长策略时缺乏系统的方法。为了解决这个问题，安索夫博士开发了一种名为“产品/市场增长矩阵”的工具，后来被广泛称为“安索夫矩阵”。自那时以来，安索夫矩阵已经成为商业分析中最广泛应用的营销分析工具之一。
如下图，安索夫矩阵Ansoff Matrix是一个二维矩阵，由两个维度组成：产品和市场。
矩阵的横向表示产品的现有状态和新状态，纵向则表示市场或客户群的现有状态和新状态。
安索夫矩阵Ansoff Matrix直指一个目的：增长。
因此，安索夫矩阵Ansoff Matrix是一个旨在帮助企业确定增长路径的战略工具，它着眼的核心问题是：增长的来源是什么？企业应该在哪里寻求增长？
企业应该专注于现有产品，鼓励现有顾客增加购买量，还是应该开拓新的顾客群体？
企业是否需要开发新产品来吸引现有顾客，抑或是为了吸引新顾客而进行产品创新？
归根结底，问题的关键在于：是选择新产品还是新目标人群？
因此，安索夫矩阵Ansoff Matrix由两个核心维度构成：横轴的产品和竖轴的市场。
为什么要选择这两个维度呢？
产品是你能够直接影响和控制的因素，而市场则是你必须适应和响应的外部环境。
产品代表了企业的内部能力，而市场则反映了外部环境的挑战和机遇。
在制定战略时，了解自己的能力和局限至关重要。
以“可控”（产品）对应“不可控”（市场）的方式推导出的对策，才能成为有根据的战略规划。
这种策略制定方法要求企业既要了解自己（产品），也要了解市场（外部环境），这样才能制定出切实可行的增长策略。
可以看到，安索夫矩阵Ansoff Matrix中由横轴的产品和竖轴的市场围成了4个象限：
这四个象限就是企业可采取的产品-市场组合增长战略。
同时，我们要看到无论开展新产品还是进入新市场，带来了更多的不确定性，这对企业的经营来说意味着风险的增加。
下面，笔者针对这四个象限代表的增长战略具体分析解读，并以星巴克作为案例进行说明。
这种战略不涉及扩展产品线或寻找新的市场，而是专注于现有市场来扩大现有产品的市场占有率。这种战略风险较低，且通常能迅速见到成效。
要落地这一战略，可以通过争取更多客户、鼓励现有客户增加购买来进行，为此可采取下常见的战术：
“市场渗透”是我们大家最为熟悉的增长策略，就是品牌在当下市场奋力力“卷”来赢得客户增加购买或者抢夺竞争对手的客户。
市场开发战略是指将现有产品向新的市场或。这种战略可以帮助企业扩展其业务范围，并寻找新的增长点。相比于市场渗透，市新的客户群体销售场开发战略通常涉及更高的风险，因为它要求企业进入未知的市场。
市场开发的过程中，企业可能会对品牌定位和销售方法进行，但产品本身则不必改变，为此企业可以采取以下常见的战术：
尽管开发新市场需要在市场调研、品牌打造、销售渠道、营销推广等方面加大投入，会增加企业的经营风险，但如如战略能成功落地，将带来快速大幅的业绩增长。
产品拓展战略是指在现有市场上推出新产品或改进现有产品，以吸引现有客户购买并增加每个客户的平均消费额，此外通过提供新产品可以取悦老消费者，增加为他们提供的综合价值，也有助于增强其对品牌的忠诚度。
这种战略通常涉及较高的研发成本和较长的时间周期，尽管给企业的经营带来了压力和风险，但同时也为企业提供了创新的机会，并有助于保持和提升竞争力。
落实这一战略的常见战术有：
多元化经营战略是指针对新市场开发新产品销售。这种战略通常涉及最高的风险，因为它要求企业在不熟悉的产品领域和市场中竞争。然而，这也可能是最具潜力的增长机会之一，尤其是当现有市场趋于饱和或增长放缓时。
多元化经营战略可以有两条路径：相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业开发与现有产品或市场相关联的新产品或新市场。这种策略可以帮助企业利用其现有的资源、技术和品牌优势，减少进入新市场或开发新产品的风险。
无关多元化战略是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。在这种战略下，现有业务和新产品/市场之间没有明显的协同效应，即不存在可以相互支持或利用的资源、技术和市场渠道等方面的联系。
而具体来说，落实多元化经营战略的常见战术包括：
我们可以用可口可乐作为案例，基于安索夫矩阵Ansoff Matrix分析其在其近100年历史中采取的一些产品市场组合增长战略。
1）市场渗透Market Penetration
可口可乐在不改变产品的情况下，通过与圣诞节和春节建立情感联系，成功提升了在美国市场和中国市场的节日期间的销售量，提升了销售业绩。
2）市场开发Market Development
2005年，可口可乐推出与健怡可乐Diet Coke（目标人群为女性）概念相同的Coke Zero，“男性化”包装与广告，成功地打开了该产品的男性市场。
3）产品拓展Product Development
可口可乐针对现有市场持续推出新品，例如樱桃、柠檬、香草等系列产品，刺激原有客户对新产品的购买，和吸引新客户购买。
4）多元化经营Diversification
2007年，可口可乐赤字41亿美元收购酷乐仕(Glaceau)，借助其旗下健康饮品品牌“维他命水”（Vitaminwater）进入不含糖饮料市场，获得了公司业绩的增长。
从可口可乐的例子中可以看到，企业需要根据面临的实际情况从四种战略中选择，而在不同发展阶段甚至同一时间可能存在多种策略的混合。
而需要说明的是安索夫矩阵虽然能够帮助组织考虑最佳增长战略，但由于其缺乏对于为实现目标的内外部支撑因素的考虑，往往需要与其他战略规划框架结合起来使用。
当企业使用安索夫矩阵Ansoff Matrix来制定出切实可行的发展策略时，大致可以遵循以下步骤。
现有产品：列出企业目前提供的所有产品和服务。
现有市场：明确企业当前的主要市场及其细分市场。
市场份额：分析企业在现有市场中的市场份额。
客户满意度：了解客户对现有产品和服务的满意度。
竞争态势：评估竞争对手的市场份额和优势。
市场渗透：评估现有产品在现有市场中的增长潜力。
市场开发：评估现有产品在新市场中的增长潜力。
产品拓展：评估新产品的开发机会。
多元化：评估进入新市场并开发新产品的可能性。
确定优先级：根据企业的资源、能力和市场机会来确定优先发展的战略。
设定目标：为每项战略设定明确的目标和期望成果。
制定行动计划：为实现目标制定详细的行动计划。
执行计划：按照制定的战略和行动计划执行。
监控进度：定期检查战略实施的进展，并评估是否达到预期效果。
调整战略：根据市场反馈和实际表现调整战略计划。
而面对四种战略，企业需要根据所具备的资源、能力和市场机会来进行选择，而根据按照这四种策略的实施难度和签字风险，一般遵循如下图的优先级。
1）市场渗透战略（现有产品 + 现有市场）
优先级较高：对于已经在现有市场取得一定地位的企业来说，市场渗透战略风险相对较低，且可以迅速提升市场份额。
适用情况：当企业在现有市场还有较大增长空间时，可以优先考虑市场渗透战略。
2）市场开发战略（现有产品 + 新市场）
中等优先级：相对于市场渗透，市场开发战略需要更多的市场调研和资源投入，但风险也相对较高。
适用情况：当现有市场接近饱和或增长缓慢时，企业可以考虑通过市场开发战略寻找新的增长点。
3）产品开发战略（新产品 + 现有市场）
中等优先级：产品开发战略需要进行产品创新，这通常伴随着较高的研发成本和时间周期。
适用情况：当现有市场对新产品有需求时，企业可以考虑开发新产品以满足这些需求。
4）多元化战略（新产品 + 新市场）
优先级较低：多元化战略通常涉及最高风险，因为它要求企业在不熟悉的产品领域和市场中竞争。
适用情况：当企业想要分散风险或寻找新的增长机会时，可以考虑多元化战略。
在运用安索夫矩阵作为战略规划工具时，从明确现有产品和市场到评估当前业务表现，再到分析增长机会和制定战略计划，每一个步骤发挥着至关重要的作用。
在面对市场渗透、市场开发、产品开发以及多元化经营这四种战略时，企业需要根据自身的实际情况和市场环境来确定优先级。虽然每一种战略都有其独特的优势和挑战，但通过细致的分析和谨慎的选择，企业可以找到最适合自己的增长路径。
正如可口可乐的例子所示，企业在不同的发展阶段和市场环境下可能会采用不同的战略组合。通过灵活运用安索夫矩阵，企业不仅能够有效地应对市场变化，还能够抓住新的增长机会，实现持续的发展。
总而言之，安索夫矩阵不仅是一种强大的战略规划工具，更是企业实现长期成功和可持续增长的重要指南。在未来的商业实践中，企业应当充分利用这一工具，不断探索和创新，以适应不断变化的市场环境，实现自身的战略目标。
作者：陈壕；微信公众号：品牌市场相对论（ID：Brand-Marketing）
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