尽管许多人倾向于在简历上展示他们从零到一打造产品的辉煌经历，但很少有人愿意谈及那些未能成功的产品。刀哥在这篇文章中，却勇敢地分享了自己曾经参与但最终未能成功的产品案例。从消费金融到信贷平台，再到互联网医院和二手车平台，每一次失败都是对产品理念和市场洞察的深刻反思。
90%的产品经理，可能都会在简历里，写自己曾经有过从0-1的产品经历。
很少有人会说自己干黄过多少产品。但实际上，只要稍微有个几年工作经验的产品经理，大概率都会有一些失败的产品经历。
刀哥就干黄过很多产品，有些是因为政策的原因，有些是因为模式的原因，有些是因为团队的原因。
这篇文章，就来梳理一下刀哥之前干黄过的产品。
以前P2P有多火，稍微年长一点的产品经理，可能都知道。
P2P简单来说，就是点对点的网络借贷，出借人在网络上把钱借给有借款需求的借款人。
借款人有很多种场景，比如消费消费贷款、教育贷款、医美分期等。
这个项目，就是消费贷款的场景。
集团公司核心业务是P2P，出借人钱投到平台后，需要有人来借。
我们通过消费分期的场景，来使用这些钱。
借款人在小县城，到数码门店购买手机，比如苹果，但是自己一次性拿不出那么多钱，就产生了分期的需求。我们在门店有销售驻点，当顾客有分期需求时，店老板就会推荐我们帮客户办理。
客户填写资料提交，我们风控审核通过后，借款人只需要给非常少的首付，就可以把手机拿回家了，我们平台按周期给店老板结算费用。
而这些钱，都是P2P出借人投出来的。
当时苹果手机非常火，网上流传着为了购买苹果卖肾的段子，说得有点夸张，但那个时候iPhone确实非常火，分期的需求也很高。
因为每月还款金额也不大，借款人对利率也不太敏感。那时法定利率的上限还没有LPR一说，利率可以做到很高很高。
市场业务量大，有增量，利率差也很大，给出借人的利率最多给到13%左右，现在来看非常非常高了，但是相比放贷利率，就非常低。
即便再加上坏账，运营成本等，都有很大的盈利空间。
所以业务做得非常好。
但是后来，政策相继推出，法定贷款利率不能超过1年期LPR的4倍，现在LPR一年期是3点几，可想而知，利率不能做得太高了。
P2P相继暴雷，放款端，利率收不起来，业务做得越多亏得越多，出借端，没有更低成本的资金进来，两端都没得玩，业务就做不起来了。
我当时负责消费分期业务的产品小组组长，主要负责贷前贷中风控贷后等。
第一次接触到金融业务，也学到了很多东西。
系统主要包括贷前的进件APP，贷中审核系统、风控系统、电销系统，贷后催后系统。
另外就是中后台的权限系统、数据系统、日志系统等。
当时市场环境比较好，主要靠线下门店获客，另外还有电销加渠道合作。
政策、合规
这个项目是我人生第一次创业的项目。
当时在前面那家消费分期公司的时候，就发现，网络上有很多小额信贷的借款需求。
也有很多小额信贷的产品，非常多，因为那时管控还没那么严。
作为借款人来说，信贷产品那么多，有很乱，自己有借款需求时，根本不知道找哪家借。
他们借款又很急，他们借款金额通常不大，500-5000，大多是蓝领，举个典型的场景：
用户在沿海某个工厂里上班，消费主义，每月工资三四千，但苹果手机每年都用最新的，自己平时消费也不克制，没有存款，有朋友或同学结婚，连送礼的钱都没有，需要急用钱，就会到网上借款，临时用个十来天，工资发出来就能还。
当他着急用钱的时候，网上找借款很麻烦，也不知道哪家靠谱。
我们就提供了一个类似贷款超市的平台，集成了一些在当时来看合规的平台，把借款条件，利率还款方式等标记出来，减少用户的决策成本，更快借到钱。
同时，信贷公司的好产品也能在平台上获得更多用户，放款成功后，我们收取一定服务费。
后来，我们发现，有些大额借款需求的用户也会找到我们，但是我们没有相应的服务。
就扩展了抢单产品，把有大额借款需求的用户推送给合规的助贷机构服务。
刚开始业务做得其实也还可以，但是后来发现越来越多的风险出现。
比如，在审核信贷公司合助贷机构的时候，需要非常严格。
一旦出现疏忽，就可能导致一些不合规的公司进来，乱收用户费用，做不合规的产品。
导致更为严重的问题。
后来我们想了很多办法规避这个问题，但始终防不胜防，最后迫不得已，关掉了业务。
我负责产研，总体人数不多，就几个人。
但这段产品经历，是产品生涯里，干得最开心的一次，没有之一。
后来总结了一下，之所以干得开心，可能最核心的原因是：掌控感。
那种真正产品owner的掌控感，从业务场景到产品方案，到技术实施到运营推广，每个环节都跟自己强相关。
因为最终的经营情况，会直接影响到我的利益。我的决策合输出，也可以直接影响到用户，给其创造价值。
在其他所有的产品中，我都没有真正体会到这种掌控感，要么是经营情况与我的关系不大，要么是我与用户价值离得太远。
所以我建议，每个产品都要去做一款真正属于自己的产品，你必须亲自去创造用户价值，并经营，那才是真正的产品经理。
否则，你顶多是个螺丝钉，或者需求分析师，或人肉原型机。
乔布斯说他是产品经理，那是因为苹果是他的。
雷军说他是产品经理，那是因为小米是他的。
马化腾说他是产品经理，那是因为腾讯是他的。
你说你是产品经理，什么是你的？？？
市场、法律风险、风控成本
这个项目就有点玄幻了。
集团公司是上海有个卖药的，药卖得还可以，利润也还可以，想做大规模。
老板觉得，要做大做强，怎么也得发展发展互联网业务。
于是，就提出想做个互联网医院，互联网医院做起来，还可以卖自家的药，业务相关。
于是在成都这边，全新搭建了业产研团队。
业务团队最先搭起来，请了一些牛人过来，但是大家都不是很懂。
但是好在这批业务的执行力还可以，互联网医院愣是搞了起来，花了好几百万，该拿的牌照都拿到了。
然后组建产研团队，打算做问诊平台、医疗学术平台等。
反正集团那边只管给钱，给资源，怎么玩自己安排。
这个业务负责人PPT功夫也不错，给集团那边的规划合汇报，像模像样。
实际业务怎么发展，怎么推广，怎么盈利，也不清楚。
管理一套一套，但除了我们做出来一套套没有人用的系统，其他啥产出都没有。
我是产品主要负责人，做了互联网问诊平台，医疗学术平台。
做这些平台到是没少花精力，业务调研、竞品分析、场景分析、需求分析……
但平台做出来上线，除了测试，没有在线上完整跑过一单业务。
PPT产品。千万不要搞这种产品，没意义。仅能拿点工资，浪费时间。
这个项目市场空间我觉得还是很不错的，干黄了有点可惜。
但在这个项目里，沉淀了很多有用的东西，比如复杂系统的产品架构、系统重构，还有C端产品的用户体验设计、数据分析等。
后面再单独写一篇，把项目的完整历程梳理出来，对于新人来说，应该可以学到不少。
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