本篇文章将对客户运营、客户评估进行分析，并对客户管理步骤进行总结。客户运营需要专业且稳定性强的团队，而客户评估需要定期定时地执行，以便确保客户状态的健康性，接下来，我们看看作者对此的分析。

五、大客户运营

当大客户资源投入策略、管理策略和战术、以及账户规划确定后，下一步就需要大客户销售进行客户运营。

客户运营

如上图，客户运营是指大客户全生命周期的运营。

他包括三个主要场景：

• 新客户还没有单子
• 有单子在打
• 为已有客户提供交付或售后服务

1. 新客户还没有单子阶段客户运营

这是指针对我们要重点突破的新客户，目前还没有商机在跟的情况下，我们如何来运营客户。

在这种场景下，我们既不了解客户，客户也不了解我们，更别提提升关系紧密度、方案认可度和价格接受度，以及孵化与捕捉商机了。所以这时候我们最重要的是需要打动客户，建立客户对我们的信任和信心。

也就是我们有专家能逐渐成为客户关键人的朋友，甚至导师。由此我们需要引入客户引领专家这个关键角色。

下面是在新客户无单的场景下，我们如何进行大客户运营。

1）建立客户引领专家团队

做B2B生意企业中的客户经理和方案经理大多是交易驱动型的，每个季度都要完成规定的销售额，下一年都不知道是否还负责该客户。所以无论是从主观意愿上，还是从客观能力上，都不可能完成提前布局和客户引领的任务。

注：客户经理是指地区销售或行业大客户销售，方案经理是指方案销售。

建立客户引领专家岗

如上图，所以针对大客户管理，我们一直欠缺客户引领专家这样的岗位。客户引领专家既可以是内部的专家，也可以是外部的专家；既可以是一个人，也可以是一个团队。

他们的主要定位是在方案上影响大客户关键人，这需要较长的时间沉淀才能达到，所以他们的考核周期是按年为单位的。

考核指标可以是：

• 是否对大客户高层提供建议并得到对方认可。
• 是否参与客户短期和中长期规划。
• 是否引导规划中的内容对我方有利。
• 每年孵化的商机数量和金额。
• …

2）客户引领专家、客户经理和方案经理形成新客户运营铁三角

新客户运营铁三角

如上图所示，原来针对新客户，只有客户经理和方案经理，双方基本的工作就是围绕着打单进行，如没有商机，一般不会愿意投入太大精力。

有了客户引领专家后，形成客户运营铁三角，通过客户引领专家的提前布局，帮方案经理植入方案，也帮客户经理孵化商机。

客户经理的主要任务就是向客户推荐引领专家，安排双方交流；客户引领专家往往是更偏业务，所以方案经理的任务是向客户引领专家推荐和设计自己负责的方案。

3）铁三角相互配合，共创共赢

新客户售前铁三角协同配合示例

如上图示例所示，客户引领专家是为客户规划引领的岗位，目的提前布局，抢占先机，完成客户获取和提升的运营任务。

① 客户引领专家

• 新客户接触前期通过头脑风暴、案例分享等给客户高层植入概念。
• 新客户接触前期参与客户内部规划，植入内容。
• 新客户接触中期定期与客户接触，分享经验，评判客户现状，孵化和捕捉商机。

② 客户经理

• 新客户接触前期推荐引领专家，安排交流。
• 新客户接触中期加深感情和信任，安排定期接触，提升客户关系紧密度和价格接受度、收集项目行为规律、孵化和捕捉商机。

③ 方案经理

• 新客户接触前期向客户、客户经理、客户引领专家推荐方案。
• 新客户接触中期攥写方案，准备演示，提升方案认可度，孵化和捕捉商机。

2. 打单过程客户运营

在打单过程中的客户运营会在销售过程管理（TAS+）中介绍，在此就不赘述。

3. 交付和服务过程客户运营

在交付和服务过程中的客户运营会在客户服务管理（CSM）中介绍，在此就不赘述。

六、动态评估

在大客户的运营过程中，我们要进行动态评估，用以确定客户的运营状态是否健康，以便制定和执行下一步提升和改进计划。

客户运营状态评估

如上图所示，客户运营状态评估分成四个部分：

1. 账户规划执行评估

就是针对账户规划中的行业和客户、客户优先级、人脉资源、机会和目标进行定期评估。其中行业和客户、客户优先级可以3个月评估更新一次，人脉资源、机会和目标可以实时更新，3个月评估一次。

2. 客户评估

就是通过综合积分法或经验推算法再对客户进行评估，用以判断目前的大客户是否合格。客户评估可以3个月评估一次。

3. 销售覆盖评估

就是针对负责客户销售的团队，以及每个销售个体进行一下评估。看看客户这样分配是否最佳。销售覆盖评估可以6个月评估一次。

4. 策略战术评估

就是针对资源投入策略、管理策略和战术进行评估，看看策略和战术的执行情况，以及是否需要调整。策略战术评估可以6个月评估一次。

七、大客户管理步骤总结

下面，我对大客户管理进行一下总结，介绍一下大客户管理步骤。

大客户管理步骤

如上图所示，大客户管理分为七个主要步骤：

1. 客户识别
2. 客户分配
3. 策略战术和规划
4. 客户运营
5. 动态评估
6. 货币化产出
7. 评估和考核

其中客户识别、客户分配、评估和考核是在公司层面上需要完成的任务。

策略战术和规划、客户运营、动态评估、货币化产出是在销售个人层面上要完成的任务。

1. 客户识别+客户分配

2）客户档案

企业档案包含企业客户的360度全方面信息描述，这部分信息根据不同行业和不同客户需求而定，不做详细讨论。

2）个体关键画像

这是针对客户的关键人记录关键信息。关键人可以记录很多信息，如岗位、部门，甚至兴趣爱好、毕业院校、工作经历等。

但我们需要一针见血，最能影响生意的信息，也就是个体关键画像：

• 关系紧密度：是该关键人和我司的关系如何，是不论什么都会支持、一般支持、不论什么都反对、一般反对、还是中立。
• 方案认可度：是该关键人对我司方案的态度如何。是非常认可、认可、非常反对、反对、还是中立。
• 价格介绍度：是该关键人对我司方案价格的接受程度。是非常接受、接受、非常反对、反对、还是中立。

综上所述，关系紧密度、方案认可度和价格接受度最终决定了该关键人是否会选择我司。

3）定义人脉关系

当定义了个体关键画像后，我们需要建立个体和个体之间的关系，即人脉关系。

人脉关系包括2个关系，即汇报关系和影响力关系。

① 汇报关系

即客户中关键人的上下级汇报关系。这和商机决策链中上下级汇报关系不一定一致，因为一个具体项目可能会重构汇报关系。客户中关键人的汇报关系是显性的关系，比较好识别。

② 影响力关系

即客户关键人内外部的影响力关系，就是谁能影响关键人。影响力关系分成内部影响力关系和外部影响力关系2种。内部影响力是客户内部谁能影响关键人。

客户内部能影响关键人的联系人，我们称呼为间接关键人。外部影响力关系是指在客户企业外部谁能影响关键人。比如我司或友商的员工可以影响该关键人。

影响力关系是隐性关系，需要花大量时间和精力区识别，但往往也是克敌制胜的一个杀手锏。

商机决策链的影响力关系有可能和客户的影响力关系不一定相同，因为针对某一个项目，可能原来没有关系的联系人A会对关键人B产生特殊的影响力。

4）大客户识别

就是前面介绍的通过综合积分法和经验推算法识别目标大客户，此处不再重复论述。

5）建立覆盖模式

有关区域线、行业线和方案线覆盖，在前面 客服覆盖和销售团队构建中做了介绍，因此不再赘述。

支持线管理将会在“销售支撑体管理（MCI）”中的“分层的售前资源调度机制”中做介绍。

2. 策略战术和规划+客户运营+动态评估

1）定资源投入策略

就是前面介绍的通过潜力和贡献度两个轴，把客户分成ABCD四类，针对不同类别客户制定不同的资源投入策略。

2）定管理策略和战术

就是前面介绍的针对ABCD四类客户制定的五类管理策略：

• 客户获取策略
• 客户提升策略
• 客户维系
• 亡羊补牢
• 以静制动

以及每类策略对应的落地战术。

3）做重点账户规划

就是针对重点客户，比如C类和A类客户，从行业和客户、客户优先级、人脉资源现状和目标、机会和目标四个方面做账户规划。

4）全生命周期客户运营

就是针对客户全生命周期进行运营，分别是客户获取阶段客户运用、打单过程客户运营、交付售后服务阶段客户运营。

5）客户状态动态评估

就是针对客户做实时和定时的评估，内容包括账户规划执行评估、客户评估、销售覆盖评估、策略战术评估四部分。

3. 货币化产出

1）大单打单过程管理（TAS+）

就是在运营过程中如发现大单机会，则进入销售管理过程（TAS+）去赢单。

2）小单快速通道

就是在运营过程中如发现小单机会，就走快速通道，比如直接报价、下订单和签合同等，提速降本。

4. 评估和考核

1）对团队、员工和客户评核

评估和考核是指企业每年一度对销售团队、销售人员和客户管理的评估和考核，用以判断销售团队是否合格、销售人员是否合格、客户是否合格。。

• 练习1：针对您目前负责的大客户，我们的运营机制和方法有哪些？
• 练习2：针对您目前负责的大客户，我们如何去做动态评估的？
• 练习3：针对您目前负责的大客户，我们的管理步骤是什么？