2021年以来，众多银行纷纷将“企业级架构转型”作为数字化转型战略的重点战略举措，一场自顶向下的“架构转型”之争蔚然成风。那么，银行应该如何做好企业架构呢？本文作者对此进行了分析，一起来看一下吧。

2021年以来，银行业金融科技圈正在形成一个重要趋势——大型国有银行、中型股份商业银行、甚至众多小型城市商业银行纷纷将“企业级架构转型”作为数字化转型战略的重点战略举措提上日程。一场自顶向下的“架构转型”之争蔚然成风。

不管银行是为应对监管的被动调整，还是为适应不断变化的环境主动求变的业务活动，银行持续的转型一直在发生。因为银行的组织架构和业务的复杂性，规划和指导转型是一项艰巨的任务。企业架构作为一种规划和治理方法已被银行广泛采用，用来管理器其业务和IT系统的复杂性和不断变化，以保证银行内各组织朝着共同目标前进。

2022年1月10日中国银保监会办公厅发布的《中国银保监会办公厅关于银行业保险业数字化转型的指导意见》第十九条“提高科技架构支撑能力”中强调银行等金融机构需要加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计，实现共性业务功能的标准化、模块化，因此一时间企业架构又在金融行业重新热了起来。

一、银行变革需要企业架构指导

在当今这个瞬息万变的商业环境中，银行需要不断调整其业务活动，以适应不断变化的环境。然而，由于银行当下的组织活动、流程和IT系统是为了适应过去传统业务模式而建立的，经过多年发展已经变得及其复杂，规划和指导其转型是一项艰巨的任务。因此，需要通过企业架构全面指导整体转型如下图所示，实现业务和科技互相融合。

企业架构可以帮助银行梳理整体图景、相互依赖等，并结合转型需要通过企业架构方法论指导：银行战略规划、产品和运营管理、业务流程改进、IT管理及IT治理、财务管理、项目管理等。

在银行业，越来越普遍的采用企业架构框架,作为数字化转型或业务变革的整体规划指导和方法,，作为一种整体规划和治理方法，企业架构可以管理和治理银行业务的复杂性、应对不断的变化，并将组织资源与共同目标保持一致。

缺少企业架构指导，银行的业务能力和应用建设方面容易近关注短期业务发展。因为缺少长期价值主张，导致银行关键能力建设不成体系或系统建设比较分散，多采用“竖井式”方式建设，难以演进为平台化、模块化、服务化的企业级业务平台建设，经常出现业务领域和系统边界不清、系统重复建设或部分功能冲突的情况，对体系化、差异化业务发展支撑不足。

有些银行刚开始启动企业架构建设，在企业架构的规划和落地过程中经常受到质疑或挑战。因为企业架构的好处难以剖析，有时会听到这样的声音“企业架构规划无非是变革过程中掌握话语权的人进行资源再分配的抓手；咨询专家也不过如此，并不能完全指导我们实施；企业架构无非是把我们各自的观点更有逻辑的梳理和展示；企业架构做之前和之后好像没有太大的变化……”

之所以有这样的疑问，其一，是因为没有树立起变革意识，更多基于自身视角，个人和团队更多优先考虑自己利益或需求，没有站在银行全局看待问题，其二，是所使用的知识受制于自身过往经历和从事领域，很难跨部门或站在更高的层级来看待和解决问题，忽视了企业架构作为衔接业务与IT的桥梁的作用，未有效通过企业架构规划，铸造业务落地的数字化框架，指导未来系统有序建设和数字化转型。

所以在银行进行变革的时候需要有外部专业人士或“内部的外部人”（对银行内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度、具有批判精神、有到处都看不惯的劲头就像是一个外来的人）站在全局从客观的角度，帮助银行解决复杂的商业问题“我们在哪里?我们要去哪里?我是否在正确的方向上？接下来我们应走哪条路?我们如何到达？”

在银行变革过程中逐步总结一套适合自己的企业架构方法论作为大纲来指引数字化转型如下图所示并遵循以下步骤。

1）数字化转型是为企业级数字化战略服务的，并基于企业级数字化战略制定业务战略和IT战略，业务战略是企业架构规划的基础并明确数字化能力方向或转型目标。

IT战略是在理解业务发展战略和评估企业IT现状的基础上，明确企业信息化的远景、目标和战略，制定企业信息化指导纲领和信息化的总体目标和分阶段目标。业务战略和IT战略为什么这么重要，是因为理解“怎么做”并不能改变团队，只有知道“为什么”才能调整团队心态改变行为。

2）梳理现状的痛点，以及现状与未来愿景和目标的差距，一般战略和问题都是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间业绩差距与机会差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望之间的落差，机会差距是现有经营成果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的落差。业绩差距通畅可以通过改进执行来获得改善，而机会差距则需要通过业务创新、新的业务设计以及自身能力提高来改善。

3）基于企业架构框架从业务架构、数据架构、应用架构、技术架构等几个方面进行企业级架构全景图设计，在企业级数字化战略的指导下，在策略层面实现对战略的支撑。

其中，业务架构主要是通过业务建模和关系梳理，明确价值链（为什么做）、业务能力（做什么）、业务举措（怎么做）等，并对“业务”、“流程”、“组织”、“服务”、“领域”和“模式”六大部分进行设计；数据架构主要是通过数据模型设计明确模型、实体以及他们之间的关系；应用架构主要梳理业务领域和功能模型，明确业务需求是由哪些应用承载，它们与用户是如何交互，它们之间的关系以及是如何交互，它们访问或变更了什么数据等；技术架构主要是梳理基础设施、技术栈、部署或DevOps等技术体系，并形成解决方案。

4）基于企业架构全景图进行体系化设计；以实现全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

5）制定现状走到未来的路线图，通过架构治理、项目实施、制度与流程、组织适配等方面从落地实施和长远运营视角进行实施治理。

二、为什么要进行流程建模、实体建模、产品建模？

业务架构和业务模型的本质是，利用关键资源和动态能力创造出银行价值，“规划了银行如何盈利和持续发展”。

业务模型是从愿景到合作伙伴的各部分的明确和展开。愿景说明了长期发展方向和目的，战略是围绕目的及愿景的实现而定义的。然后将业务细节清晰化并展开到可执行的层面。

业务架构是让“飘在天上的云”能够“下雨落地”的实现者。这意味着业务架构应该能够，将愿景、长远目的和战略，转换成执行层面的业务模型。

业务建模的意义就是通过一定的方法论，将银行愿景、长远目的和战略，转换成执行层面的业务模型。业务建模的最重要组成部分，分别是流程建模、实体建模、产品建模。

1）企业级流程建模

推进业务流程端到端优化。通过流程建模，进行跨部门的流程整合和标准化，打破部门壁垒，提升集中运营流程效率。建立企业级标准，改变部门或条线的竖井式流程，以业务领域视角形成整合的标准化企业级流程，不再以组织的边界划分业务流程。通过流程建模，将形成银行向市场输出的产品服务以及内部运营需要的企业级业务领域全景视图，并进一步细化梳理形成流程活动、分解任务。

而端到端流程建模的目的，就是以客户为中心，优化业务流程。一方面整合各领域分散的交易，从客户视角提供端到端、一站式服务，提升外部客户体验；另一方面整合各流程分散的业务环节，支持流程驱动的数据流转，减少冗余操作和风险，提升端到端业务流程效率。

2）企业级实体建模

支撑数据全流程价值释放。通过实体建模，建立银行统一标准的业务实体模型、企业级业务对象整体视图。其中主要工作是梳理银行物理数据表，并聚类形成业务对象、业务组件、实体、属性等要素。通过定义标准数据源、加速数据集成效率、贯彻数据标准、提升数据资产化程度，以支撑数据从产生到应用的全流程价值释放，夯实银行未来数据驱动流程的基石。

3）企业级产品建模

满足市场客户业务产品需求。业务敏捷性能持续保障银行竞争优势，产品快速创新是实现业务敏捷性能的抓手。建立良好的结构化、体系化和稳定性的产品模型，提高配置类和增强类产品的占比，即提升产品“微创新”能力，可极大提升产品创新速度，为客户提供差异化、个性化的创新产品。

三、企业架构规划需要以企业级建模方法为指导

成熟银行的企业架构规划更加完整，一方面因为自身团队积累了大量业务和技术双领域的实践经验，另一方面因为可以有更多的资源投入到企业架构规划中进行全局架构规划。

比如建设银行从自身愿景和战略触发，通过企业级建模方法进行顶层设计如下图所示(业务建模实现企业级设计——基于《建设银行打造新一代智慧银行》整理)，基于业务需求设计流程模型、数据模型、产品模型、体验模型，基于整体架构和相关模型重塑每个子渠道的的服务流程、产品发布与投放标准、客户体验标准、数据共享标准，基于标准化、结构化的方法描述银行业务流程、数据与产品全貌，统一渠道用户体验标准，形成了流程再造与革新的基础。从根本上改变由过去部门主导业务需求、竖井式系统设计所导致的业务运营效率不高、界面风格迥异、客户体验差等问题。

从上面的的案例可以看出根据企业成熟度确定企业架构成熟度目标的重要，在进行企业架构规划时，也需要基于企业架构成熟度模型(Enterprise Architecture Maturity Model,EAMM)对企业架构的现况进行分析，并评估企业架构现况成熟度，帮助银行提出有效的企业架构规划，协助银行进入下一个企业架构成熟度的阶段。

常用的企业架构成熟度模型分别为：GAO、E2AMM、 NASICO 以及 OSIMM 这 4 种。

四、小结

企业架构规划助力银行对内实现精细化管理、对外实现生态融合，打造敏捷的产品创新能力，为管理银行产品及建立产品谱系奠定了基础。

完整的企业级业务模型后，银行便拥有一套完整的能够代表未来愿景的业务架构资产，为后续科技建设和业务推广提供明确的方向和精准的输入。

未来金融服务模式的转变是“质”的转变，金融企业需要从根本上改变其运作方式，充分运用新兴技术，将业务、客户、员工、流程紧密结合在一起，这将是一次对银行各个部门的全面升级改造，而企业级架构转型，既是支撑金融企业转型的必备手段，又是银行数字化转型的利器。

企业架构的价值，对于银行经营层能够起到承接战略愿景，落实高层战略意志的作用，是领导者在战略落地过程中有效跟踪执行情况的“有形抓手”。

对于中层管理，部门间形成一套企业级的标准业务字典，有效促进了跨部门间的协作，降低了部门间的沟通成本。

对于执行层，企业架构为一线员工提供有效的业务指导和操作手册，能够用以“客户”为中心、以“价值”为导向的思路重新思考业务操作。