作为全球第二大零售商，Costco是如何获取这样的商业成就呢？本篇文章探讨Costco的商业模式及会员体系，分析其经营策略，希望能对你有所启发。
全球最大的连锁会员制仓储超市 Costco（好市多），是一家成立于 1983 年的零售巨头，自问世起就致力于为市场提供物美价廉的优质商品。而在发展过程中，Costco 几乎从未出现过颓势，一直处在稳步增长的道路上。是目前是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
也正因为如此，Costco 受到了无数大佬的推崇：亚马逊创始人贝索斯将其视为「最值得学习的零售商」，股神巴菲特的死党查理 · 芒格称之为「最想带进棺材的企业」；在中国，Costco 俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。
今天，我们将探究Costco 的商业模式，如何通过会员年费狂赚 35 亿。无论你是创业者、产品经理还是市场营销人员，都可获得有价值的干货。
话不多说，直接进入正文部分。
据新眸不完全统计，截至今年 4 月份，Costco 在国内共计有 17 家线下门店，多分布在台湾地区。
自 2019 年上海闵行区门店火爆开业后，Costco 在华南、华东地区的布局，仿佛按下了加速键：即将在南京江宁高新区打造的全国首家会员服务旗舰店，并将总部和竞争对手山姆母公司沃尔玛一样设在深圳。
Costco的魅力，当然是源自其独到的商业模式与经营理念：会员制仓储领域的代表玩家，以会员模式，低售价、少SKU、强议价能力以及高周转闻名。
年销售额超过 1100 亿美元，会员数超过 8800 万人（2017 年财报数据）。近 5 年来，公司门店数量保持快速扩张，营业收入和归母净利润基本保持稳健增长，营业收入同比增速保持在 5% 左右。
Costco 与沃尔玛（Top1 零售商）对比数据：
美国的零售业态主要包括：大型购物中心、厂家直销中心（如中国人比较熟悉的奥特莱斯）、百货商店（如梅西百货）、综合超市（如沃尔玛）、量贩式仓储会员店（如Costco）和专业超市（如全食超市）等。
Costco 是典型的量贩式仓储会员店业态，也是该业态的领跑者，山姆会员店是第二名。
靓丽的商业数据是由商业模式支撑，有 6 个核心竞争优势：
1）会员制
顾客需要付费成为 Costco 会员，没有免费会员一说。
精心设计会员专享权益，如专享价格/折扣、专享商品、专享服务，使得会员有高下单频度和高单均价。
付费会员的忠诚度会极高，流失率很低。消费者成为付费会员时，会按要求填写很多相关资料，比免费会员资料填写更加认真，而会员数据是经营分析和营销的重中之重。
2）少而精的 SKU
SKU 总数仅有不到四千个，通常来说，超市的 SKU 数量在4万个左右，购物中心的SKU数量在10万个。
低 SKU 在保证商品高质量的同时，也降低了消费者的决策成本，单品销售额高，打造单品规模优势。
抛弃传统商超的那些长尾商品，它们不但占用库存，占用流动资金，也带来更大的损耗。少量品类的庞大销售量提升了 Costco 的上游议价能力、周转效率，进一步降低商品的销售成本，有利于保持低价优势。
3）仓储量贩式
大包装量贩式，带来了销售的规模效应，类似于批发。显著提高单次销量，增加了商品的流转。
2020年 Costco 的存货周转率低至 29.35 天，周转率优于欧美和中国超市龙头企业。
4）严控毛利率
因为通过付费会员机制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本，让 Costco 有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率。Costco有两条严格的规定：
在这两条规定下，Costco 得以把毛利率控制在12%-13%左右（一般超市的毛利率在15%-25%），造就了 Costco 高质量商品的低价形象。
5）目标客户群定位中产阶级
Costco 将目标锁定在了中产阶级家庭，这部分用户有稳定消费能力，关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。
而且据美国人口普查局数据显示，全美中产家庭的人口占比为 21.67%，这就意味着 Costco 的目标用户市场是美国 21.67% 的人口。
6）自有品牌
细分市场的核心竞争力来自于自有品牌。如果是卖别人的品牌和商品，供应链在别人手里，自己没有话语权（虽然沃尔玛、Costco 通过大规模采购取得了话语权，但最终决定权依然在别人手里），在谁都可以卖的情况下，因为竞争，加价空间有限，不能把握成本，无法优化供应链，很难保证利润。
Costco 在 1995 年创立了自有品牌 Kirkland Signature，主打休闲食品、冷冻生鲜、清洁用品和保健品等。尽管 Kirkland 在 SKU 的占比不到 7%，但收入贡献率高达 25%。
从财报数据上看，因为 Costco 卖的都是大包装，消费者平均客单价在 130-140 美元左右，这个客单价远超其他的零售同行。
2020财年，Costco 的总销售额达到 1668 亿美元，同比增长 9.2%，其中会员费达到 35.4 亿美元。最终的净利润达到 40 亿美元，同比增长 9.4%，从数字看会员费几乎和净利润相同。
换句话说，商品、服务销售就是走了个流水，覆盖了管理费用（注意，Costco财报中没有「销售/营销费用」一项），而每一个消费者在续费会员卡的瞬间，就给 Costco 贡献了当年的年终利润。
截止 2021 年 8 月，全球范围内，Costco 的会员总量超过 1.06 亿人——其中 5810 万是付费会员，其他为附属会员。
Costco低价精选的特点培养了大量忠实的顾客，而优良的口碑又不断吸引着新会员的加入，从 2006 年到 2017 年，会员人数从 4770 万人增长至 9030 万人（包含家庭卡会员），而会员的续签率也在不断提升，从 86% 提升到 90%的水平，顾客忠实度很高。
不仅是低价购物权益，附加的服务权益也增加了会员黏性，续费的同时更有意愿介绍给周围人。
会员体系的本质：通过身份认同促进用户留存、活跃甚至拉新的运营手段，除了对用户持续活跃和拉新带来好的促进以外；设计的好的会员体系甚至在一定程度上可以变平台收益贡献者。
会员体系对于 Costco 的增长支持逻辑拆解：
1）增长飞轮：
2）RARRA 增长模型：
基于增长飞轮与 RARRA 增长模型，Costco 的会员运营策略呼之欲出，可供参考：
突破竞争壁垒，通过会员模式实现惊人营收增长。
在AIGC时代，企业要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，建立会员模式是一种有效的商业策略。通过了解用户需求、提供个性化的服务和独特的会员权益，企业可以增强用户的忠诚度，实现持续的收入增长。
以上就是本期「Costco 如何锁住上亿会员」的全部内容，下次想和大家聊聊通过会员升级提升客单价等增长经验，敬请期待！
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