苹果公司一直给人的感受就是颠覆和创新，而实际上，苹果内部也有着一定的产品开发流程体系，即 ANPP 流程体系。怎么理解 ANPP 流程体系呢？一起来看看本文的分享和讲述。

苹果这家企业给人的长期印象就是颠覆和创新。

而流程跟创新似乎是完全不搭边的两个平行线：

• 流程是一个做事的标准，定义了权力的边界，对应人员按章办事；
• 而创新的主旋律是发散，需要从一个框架中跳出来。

而问题是：

创新是有边界的。

因为企业需要盈利，如果创新不能为企业带来商业价值，那创新也就很难真正落地。

这里再做一下延伸。

任正非在采访中提到过拉法尔喷管这个概念。

那什么是拉法尔喷管呢？

它是空气动力学中的一个重要的现象。

比如说：火箭发动机就是一个拉法尔喷管。

可压缩流体经过拉法尔喷管的挤压，喷出的气体扩张越大，速度越快。

对于研发来说，只要边界确定了，只要员工愿意在这个边界内发挥作用。

那研发队伍：

• 总能找到可以发挥作用的机会点；
• 兴趣在边界也会有自我驱动的空间。

好了，接着回到流程这个话题。

在前面的内容中，讲到过华为在使用的 IPD 流程，以及三星的 PLC 开发流程。

而苹果公司的开发流程还是显得有点神秘，实际的介绍也相对较少。

今天这篇内容就来简单分享一下苹果公司的新产品开发流程（ANPP）的来由。

从流程的定义来看，流程首先需要的是聚焦客户价值实现。

然后通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

从产品维度通俗来讲就是，流程就是你做产品的方式、一种辅助的方法。

任何一款好的产品都必须有优秀的流程来做基础保障。

一个恰当的流程不是限制和枷锁，一定是抓住事物本质、体现用户价值的。

乔布斯 1997 年重返苹果后，就开始大力推行 ANPP 流程体系。

其中 ANPP 具体是指英文 Apple New Product Process 首字母的简称。

也就是苹果新产品开发流程。

其实，苹果的 ANPP 流程脱胎于乔布斯离开苹果期间创办的另一家公司，也就是 NeXT 的产品开发流程。

之后经过了乔布斯在苹果的不断完善后开始指导苹果的产品开发。

从乔布斯引入 ANPP 流程也可以看出来，他其实并不反对流程。

任何改进或者是流程的引入往往都是从问题开始的。

也就是说流程一定是源于实际的业务场景、业务问题的。

以我个人为例：

最近在管理初建工厂的实际生产制造过程中，由于各种流程、管理机制还不健全。

同时涉及的具体人员整体素质也不一，而且执行力很难得到保证。

尤其是异地管理还掺杂着不同地域的风格和习惯。

管理过程中就遇到了各种各样的问题。

比如说：

通过远程例会，安排了小 A 在下周一之前采购一台振动测试台，结果到了周一却还没开始执行。

询问情况，小 A 就反馈自己没有采购的权限，跟相关负责人说过了，然后就没有下文了。

这个时候、这种场景下就需要流程来承接管理的辅助职能。

如果有流程的话：

小 A 就只需要提交一个设备的采购流程就可以做到对整条线路人员的平级或向上管理。

这个时候不仅小 A 的工作更容易执行，而且异地管理也更有效。

注：问题也是 BLM 战略模型中的核心起点，关于 BLM 模型大家可以自行参阅笔者的相关内容或专栏。

当然了，很多时候，问题都很复杂，往往也是系统性的。

比如说产品开发上的事情，会涉及研发、供应链、营销、制造等等多环节、多部门的系统性问题。

这个时候首先需要的是理清现状，进行总体评估。

从而确定少数要改进的杠杆问题点，也可以认为是瓶颈点。

这就包括对设计团队的改进。

每个杠杆问题都有一定程度的改进可能。

从影响最大的杠杆开始，并将每个杠杆问题按优先级顺序排列。

对于这些关键杠杆中的每一个改进点都要创建一个目标指标。

只有达成了一个目标指标时，才会继续前进。

这种通用评估和产品开发指标将产品流程与早期系统区分开来。

举个例子，苹果这家公司在早期发展的过程中也面临着开发上的一些问题。

比如在新产品开发过程中典型的两个问题是：

第一个问题是每次推出新产品时，每个团队都必须重新发明轮子。

第二个问题是每个团队都相互依赖。

一个产品团队的快速决策可能会影响并行团队的工作，这就造成了一个团队破坏另一个团队进度的问题。

简而言之，产品开发过程是部落式的，这显然是有问题的，这会导致团队效率低下。

等等这些问题就导致了苹果必须做出改变。

这也就是苹果公司 ANPP 流程引入的前提基础。