客户体验管理，指的是战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程。随着互联网的发展，收集客户声音的渠道和方式出现革新，许多企业也开始探索、建立自己的客户体验管理系统。客户体验管理从幕后走向台前，都经历了什么？本文将为你解答。

在忙碌的丰收之季，ETU 参加了很多峰会，看到了市场以及同行之间对 CEM 的认知差异。

让我们不禁想起我们对 CEM 不断探索、不断建构的那些过程，不如就借此机会，把我们所经历的 CEM 心路历程捋捋清楚。

一、客户体验管理，本不是新鲜事

“请为本次服务打分，取消订阅请回复 TD ”

这些话语你是否早就熟悉？

随着消费时代的不断推进，上世纪 80 年代末，客户满意度指数模型 CSI就已出现，市场和企业想要去量化客户主观感受，收集客户之声的驱力，为 CEM 树立了一种前意识，延续在逐步形成的 CEM 概念里。

而移动手机的出现和通讯时代的到来，人们收集客户之声的方式也出现了越来越多的方式，诸如，净推荐值 NPS 在本世纪初就已被论证。

在 2005 年 伯尔尼 H. 施密特( Bernd H·Schmitt )在《客户体验管理》一书中，对客户体验管理进行了明确的定义，是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。

互联网应用技术地不断成熟（在 Web2.0 时代），去收集客户之声的渠道和方式也出现了革新。在国内，率先数字化的互联网及大型企业顺其自然地开始建立起自己的客户体验管理系统，一切都还在探索中形成。

但是，客户体验管理却尚未有明确的共识性认识。

直到这几年，迈向全面数字化转型时代，客户体验管理才成为各领域、各规模企业关注点的聚焦之处。

客户体验管理的研究和理论在摸索之中进行，每个企业对 CEM 的理解和疑惑都不尽相同，而提供客户体验管理服务的机构的方法论及方案也是各有千秋。

是时候，仔细讲讲，这几年，当客户体验管理从幕后走向台前，都经历了什么。

二、从预警到洞察，再到管理

（一）预警，不能只是传话筒

前几年，大家对 CEM 的理解，尚停留在预警的概念，即一个问题检测体系，用于反映问题。

2020年4月 ETU 对 CEM 曾经的理解

而当企业去落实时，往往会把体验检测落到比较小的应用场景，当成一种客服管理渠道，是“发现问题以后，要不要去改，要怎么去改，要怎么去跟进，要不要实际跟踪”的一个收集意见的逻辑。

基于最开始的“预警”理解，是无法把问题的层级思考清晰的，它容易让企业人员想当然地认为“既然有了问题，那干脆预警吧”。在具体的实现场景中，简化了问题，诸如出现客户反馈的问题了，那么客服负责下一个工单，让工单轮流到业务或者执行团队。

客服仿佛成为了客户体验管理工作的落实者，他们的角色更像一个传话筒，可这对推进问题解决的作用，可以说是举步维艰。

而大量企业都有着这样的问题——错误的角色定位。

（二）洞察，也并非出路

既然企业之中真正做客户体验管理的人，并非“客服”，那会是具有洞察的分析者吗？

• 预警不够，洞察就够了吗？
• 分析任务的承担者是谁呢？
• 是数据分析的人员，还是实际业务一线人员，还是服务落地执行一线员，还是运营呢？
• 洞察又该如何嵌入组织呢？

对于数据分析的人来说，CEM 很容易被视作为一个系统工具，他们缺少对业务的全局认识，分析出来的结果容易偏颇，难以通过现象看本质。

而对于其它人员来说，缺乏对数据的理解和相应的客户体验的知识、技能和实操经验时，难以形成洞察，将分析结果贯彻执行，客户体验管理落在企业组织之之中，力量就被打散，空无了。

没有落实问题的解决，洞察对于企业来说，容易论为空洞。

这样的 CEM 没有达成质量管理和流程管理，没有非常明确的层级部门，仅在发现问题，分析问题停留，缺少落实到管理时，这样的 CEM 根本难以走远，难以成为客户体验管理。

（三）管理，回归核心

如此看来，客户体验管理仅仅通过分析者的洞察，也是难以发展的。

不如让我们回归客户体验本身的核心——管理。

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

在面对当下的客户体验管理困境，管理概念本身给我们的启迪是，要实现客户体验管理，需要话语权，需要有做出、和影响业务的能力的负责人，需各部门之间的协同和跟进问题的解决。

在面对问题洞察时，根据管理的思路，来将问题进行拆解，分类，定义，匹配解决层级。一部分问题仅仅通过传话筒机制即可解决，一部分问题需要专业的调研，专项分析，一部分问题甚至需要结合行业趋势和企业愿景。

这就需要结合NPS、问卷机制，实际的痛点旅程，去切入相应的组织人员，让问题解决变得更加实际，让各部门都买“客户体验管理”的帐并应用起来，此时才能实现管理。

三、为实现 CEM 的真正价值

定期发放客户问卷、热线电话回访或者市场调研，对于企业们都在选择CEM 的更优解时，这些方法和组织方式早就显得过于陈旧，它们所回收来的数据，碎⽚化、客户吐槽居多，难以达成有力的数据驱动。

如何更智能地运用技术，优化方法论，嵌入组织，促进业务增长，形成问题解决闭环，是企业实现 CEM 的真正价值的目光所至之处。

客户体验管理是什么，是在实践之中被明确的，一个新的概念和管理模式，能够做都什么程度，能够带来什么效果，会给企业各部门带去哪些革新性改变，都是需要一次次实践之中，去更新我们对它的认知，以及主动去构建客户体验管理的可能性。

诚然，业务团队买账，系统能嵌入，客户能适应，实现闭环管理有难度，具有强大的实践影响力，但它却是实现客户体验管理价值不得不攀的那个高峰。

这是我们的心路历程，也是我们的辛路历程。

客户体验管理，不单单是我们去认知它，更是我们同企业一起去建构它。