编辑导语：对于平台来说，用户增长是很重要的一件事情。本篇文章中作者结合实际经验从战略、战术和执行三个方面来讲述存量市场的增长机会，感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧，希望对你有所帮助。
直播连麦时，和几位朋友复盘今日头条的用户增长，以及如何颠覆了门户新闻客户端。
提到了几个有意思的故事：
怎么会聊到这些问题？
我们讨论的主题是，今日头条和新闻门户的用户增长之战。
实际上这不是势均力敌的战役，而是今日头条用另外一种战略和战术，颠覆传统新闻门户的过程。
这篇文章就聊聊这个颠覆的过程。
但这个问题又大又复杂，很难体系化，所以我找了一个视角去描述，就是：战略→战术→执行。
重点关注这三者的关系，在这些产品快速发展过程中，是如何协作和运转的。
这个分析，给老板或业务负责人什么启发？
毕竟从公司和老板的视角来看，战略肯定有，但战术能否很好的承接战略，执行环节是否把战术落地到位，这些都是问题。
对于当下公司而言，已经没什么外部增量，是时候提升内部运转效率了。
把内功和基建做好，用合理的战术和执行去落地战略，能挖出很大的增长空间。
下面分别从战略、战术和执行，简单讲述。
在直播连麦时，这位前头条的朋友说：当时张一鸣很明确的表达过，今日头条是一个内容客户端，而不是新闻客户端。
这就是战略定位。
我后来意识到，今日头条这个战略定位，完全就可以颠覆门户新闻客户端。
从专业视角上说：
从用户视角上说：
用户无法区分新闻客户端和内容客户端，认为都是一回事。但今日头条给用户的感觉是内容更多、阅读欲望更强，结果就替换掉了新闻客户端。
从硬件趋势上说：
移动互联网的普及和资费的下降，以及千元机的出现，让全国大多数老百姓有能力用手机上网。于是出现了kill time的需求，这在新闻的用户群体中没有明显呈现。
今日头条这个战略定位，以及赶上当时移动互联网的红利，奠定了这场战役胜利的基础。
战略是定位和方向，落地执行出来才有实际价值。
在战略和执行之间，还有经常被忽视的一步，就是：战术。
简述今日头条的战术飞轮：
这里不想重点讲这个，因为成功案例的事后归纳总让人觉得特别正确，但价值感不够。
我想讲的是，保证战术落地的三个要素：数据、人才、组织。
这三个要素看似不是在前线打仗所需的能力，所以大部分时间被公司忽略。当下要在存量里找增长，这就是机会。
在今日头条内部，是由数据驱动做决策的。
数据也是做用户增长的前提，甚至是了解公司业务运转的基础信息。
但据我了解，在绝大多数公司里，根本无法做到数据驱动，存在两个问题：
问题一：口径问题
很多公司都有这种情况，存在好几套数据口径，而且无法对齐。各个业务方或部门，都有属于自己的一套，和其他协作方无法关联。
所以遇到任何问题，都无法决策，只能不了了之，因为结论都是：口径问题。
而且任何一方试图去解决的时候，都会遇到其他团队的阻力，以及类似埋点混乱的技术问题。
问题二：准确度问题
直播连麦的这位前头条员工说：据我了解网易新闻是算不清帐的。
也就是说，在做渠道投放的时候，单个拉新的ROI是无法准确给出的。这样就会导致没人愿意去做投放，因为做了也说不清收益，没办法向公司解释。
结果就是，上文提到的今日头条的战术飞轮，无法在这个产品落地。
前头条的朋友说，哪怕是张一鸣也要看AB实验的结果，如果与自己的判断不一致，也只能听数据的。
我就有点不服了，问他怎么看「短期收益」和「长期价值」的关系。因为前者通过AB实验很容易得出，确定性比较强；但我认为后者是无法依赖数据做决策的。
这位朋友的观点，我觉得很客观：
在今日头条的战术飞轮里，推荐算法是非常核心的一环，甚至可以说，这个产品就是算法驱动的。
把这件事做好，最核心的是人才。
技术人才比较在乎技术氛围，会追随牛人，这是张一鸣很早就意识到的。所以先搞定了百度几位有技术号召力的高T，随后带动了更多百度技术人才的加入。
为什么是百度？
推荐算法和搜索是同一类问题，都是基于数据的策略优化。而国内搜索做得最好的，就是百度，聚集了最好的人才。
虽然我是一个外行，但根据亲历的经验，能感受到算法人才水平的高低，对产品的影响有多大。所以从老板的视角来看，算法的事，核心就是人才。
好战略和好人才，不等于好公司。这里缺少的关键一环，就是好的组织。
而且对于用户增长来说，核心是解决了公司的组织问题。
好的组织，能带来高效协作、创新氛围和强大的战斗力。所以对于公司来说，这就是内功，能带来增长的机会点。
这个问题太大了，具体到OKR层面去聊。
OKR这个工具，是做用户增长的最佳搭档。业务上做增长，组织上做OKR，可以解决部门之间各自为战的协作问题。
这里不讲OKR怎么应用，讲字节的两个细节：
细节一：每个人都写OKR，且向全员开放，包括CEO自己的
员工不仅可以看到自己上级，还能看到隔级和CEO的OKR，了解公司近期发展方向，也方便自己做决策。
另外看到协作方的OKR，便于快速找到负责人，建立双赢的协作。
细节二：中台和业务方可以良性协作
大部分公司的中台，生存环境都很艰辛，因为和业务方协作不好。
业务方总想自己闭环，把什么事都做了，不用中台插手。
看似业务方是坏人，但他们也有苦衷。因为协作的成本太高了，目标、思路、打法、认知都不同，总是开会沟通就占去很多时间，所以才想自己做。
字节的用户增长、商业化等中台，与业务方的协作在大部分情况下都是好的，比其他公司的情况也好很多。
这两个细节的背后，都是OKR这个工具的作用。
当然这也离不开人才密度、数据驱动、老板重视等因素。而且规模较小，业务没那么复杂的公司，确实也没必要强行落地。
以上，就是在战术层面，该如何承接战略和执行。这是各公司容易忽略的环节，换个角度说，是能带来增长的机会。
执行，就是具体做的措施，是日常看得见、说得出来的东西。
做增长，执行手段看似是最重要的，以至于网上各种文章分享增长大法；公司里老板一直在琢磨有什么奇招。
但实际上，执行和战略、战术相比，是最不重要的！
我在网易新闻那两年，负责用户增长。当时也是今日头条高速发展的阶段，是各家新闻客户端争相学习的对象。
我们用尽办法，去了解今日头条的增长团队都做了什么。
比如push策略、促分享推荐模型和产品引导、冷启动策略等等，直到现在我都记得。
在直播连麦时，这个问题抛向时任今日头条的增长负责人。他讲完以后，我发现和自己当时的理解基本一样！就是这些招数！
但当时我们在把这些招数落地的时候，要么没推进下去，要么没有效果。
以拉新为例，粗略的说说今日头条都做了什么：
这就是当时头条的TOP3拉新渠道，听起来是不是很简单，按说完全可以抄过来。
那为什么我们连抄都不会呢？
以「利用分享拉新」为例，再向下拆解一层，做了这3件事：
这三件事，如果没有准确的数据做基础，没有算法的支持，AB实验都没办法做，或者即使上线了也没办法评估效果。
通过这个简单的例子，大概能理解：
如果不是「战略→战术→执行」这个思考顺序，而是直接去搞执行层，就没办法让业务运转起来，更不可能成功。
以上，就是全部。
通过复盘今日头条在高速发展时期的战略、战术和执行，想表达：
韩叙，微信公众号：运营狗工作日记，人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。
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