本文从销售个人视角，介绍了如何通过商业关系管理（BRM）与销售过程管理（TAS+）相结合，来运营商机决策链，从而提升销售收入。供大家参考。

本文介绍从销售个人视角，介绍人脉量化管理（BRM）在销售过程管理（TAS+）领域的应用。我首先介绍人脉量化管理（BRM）核心业务价值的四个方面。

图 1 通过关系量化来驱动业绩增长

如上图所示，商业关系管理（BRM）聚焦在下面四个领域给公司带来业务价值：

1. 运营客户关系图谱来提升公司中长期收入（6个月以上），与大客户管理（ESP+)相配合；
2. 运营商机决策链来提升公司短期收入（0到6个月），与销售过程管理（TAS+)相配合；
3. 运营关键人，从而提升客户关系谱图和商机决策链量化值。运营和提升关键人量化值指导思想见《有效关系经营七要素》；
4. 运营销售影响力来提升销售个体的价值。销售影响力是指该销售个人能深度影响多少客户关键人，这是销售个人的人脉资源，也是该销售给公司提供的重要价值。也是今后这个客户为什么要由这个销售来负责的考核要素之一。

销售提升个人影响力的指导思想见《有效关系经营七要素》。

下面我从流程和应用示例2个层面，介绍BRM在销售过程管理（TAS+）中的具体应用。

一、四级流程介绍

我之前文章中介绍过商机流程。但这些流程是管理型流程，主要是管理和汇报为主。我下面介绍业绩型流程，就是如何应用BRM在打单过程中提升销售业绩

下面是销售过程管理（TAS+）中应用商业关系管理（BRM）的四级流程。

图 2 销售过程管理（TAS+）四级流程-个人视角

如上图所示，针对销售个人，销售过程管理（TAS+）相关四级流程如下：

1. 验证商机

• TAS+1-1 充分条件判断：销售通过充分条件，判断和确认该商机是否是靠谱的商机。
• TAS+1-2 决策链创建：销售创建决策链，至少包含一个决策链关键人3度2票信息。

2. 商机立项

• TAS+2-1 价值主张创建：创建本项目价值主张（我司、友商、我个人三部分）。
• TAS+2-2 决策链完善 ：构建完整决策链，可以没有接触，但至少要识别出决策链上所有关键人。

3. 价值呈现、招标准备、组织投标

• TAS+3-1 决策链分析：在单周或双周会上，针对重点商机进行4方面评估：赢单迹象是否出现，2.决策链量化值是否达标， 3.根据友商评估的赢单率是否达标，4.项目行为是否掌握。
• TAS+3-2 竞争策略和战术制定和优化：在单周或双周会上，根据价值主张和决策链分析，制定竞争策略和战术，并不断优化。
• TAS+3-3 关系策略和战术制定和优化：在单周或双周会上，根据决策链分析，制定针对关键人的关系策略和战术，并不断优化。
• TAS+3-4 工作计划制定：在单周或双周会上，根据竞争策略和战术与关系策略战术制定下一步工作计划，并全面执行。
• TAS+3-5 决策链运营：全面执行工作计划， 2.全面运营打单铁三角，3.执行有效关系经营7要素。

4. 谈判签约

• TAS+6-1 决策链完善与关闭：商机出结果后，对决策链做最后完善和复盘，然后关闭商机。

二、应用示例介绍

下面我来介绍如何通过商业关系管理（ BRM ）软件来完成销售过程管理（TAS+）任务，提升赢单率。

图 3 决策链量化和管理主要步骤

如上图所示，在打单过程中，决策链量化和管理分成5步。步骤1：决策链创建，步骤2：决策链完善，步骤3：单周或双周会，步骤4：决策链经营，步骤5：决策链完善与关闭。

步骤 1 ：决策链创建

图 4 创建决策链

如上图示例，在商机验证阶段，销售需要创建决策链，加入至少一个决策链关键人。

步骤 2 ：决策链完善

图 5 补全决策链

在商机立项阶段，销售不要求与决策链所有关键人接触和了解所有关键人态度，但至少要了解到决策链上大致有哪些关键人，以及有没有一票否决人和一票批准人对我们是强反对态度。如上图所示，在商机立项阶段，我们了解到亚太项目 A决策链有7人，分别是海外业务总经理1人，亚太业务部2人，海外IT部2人，采购部2人。我们并没有发现一票批准人或否定人强反对我们。名字颜色标红表示我们还没完全了解该关键人态度。

步骤 3 ：单周或双周会

当商机立项后，销售和其主管需要针对关键商机，每周或每2周销售会议上讨论：

a. 决策链分析 – 通过分析四个问题来看是否能赢单。

• 赢单迹象是否出现：客户要选择贵公司，一定在此之前会有行为迹象展示出来。我们分析这些迹象是否出现。
• 决策链量化得分是否良以上：决策链关系紧密度、方案认可度、价格接受度大于等于60分以上为良，大于等于80分为优。三度都为良的决策链赢单把握大概是50%以上，三度都为优的决策链赢单把握大概是80%以上。 像上面图5三度都低于30分那可以认为是一定要输的商机。
• 竞争对手对比法评估赢单率：通过了解竞争对手来评估商机赢单率。
• 项目行为是否掌握：就是项目预算、评标标准、打分权重、关键时点是否掌握。

b. 竞争策略和战术制定和优化。

根据前面决策链分析和价值主张，决定本商机的竞争策略和战术：1.正面进攻策略、2.侧面进攻策略、3.细分市场策略、4.动态防御策略、5.拓展市场策略。

c.关系策略和战术制定和优化。

根据前面决策链中每个关键人的量化值，制定针对每个关键人的关系策略和战术：1. 压制策略、2. 积极防御策略、3. 影响策略、4.激活策略、5.协同策略。五类关系策略和战术详情请见：《企业人脉资源管理（一） – 关键人关系量化》。

d. 工作计划制定。

根据前面三项分析，制定下周或下2周工作计划。例如下2周计划：

1）接触决策链所有关键人，了解每个人态度，提升整体关系紧密度、方案认可度、价格接受度分数在60分以上。

2）了解其他3家竞争对手和客户关系紧密度、方案认可度和价格接受度。

3）了解类似项目预算、评标标准、打分权重、关键时点。

4）本项目采用正面进攻策略，需执行以下战术：

• 大张旗鼓的带领客户参观案例和公司。
• 影响客户招标标准。
• 加快招标进程，速战速决。
• 信息屏蔽，打击或排除主要竞争者。

5）针对亚太业务负责人，其态度是中立，我们需要采用影响策略，执行以下战术：

• 参与其中：多听取其意见，按其意见准备方案，使其感觉是自己在主导，是自己的事。
• 尊重感：带领导高层对其拜访，使其感觉我们高层对其地位和意见的重视。
• 感情加深：寻找非办公场所沟通的机会，建立私人友谊。

步骤 4 ：决策链经营

制定好行动计划后，我们首先执行行动计划；其次通过打单铁三角相互配合，提升客户对我们方案的认可和价格的接受；再其次通过有效关系经营7要素来提升关系紧密度。

步骤 5 ：决策链完善与关闭

当商机已出结果，别管结果是什么，但输要输的明白，赢也要赢得明白。输要输得不明白，下回还得输；赢要赢得不明白，那是蒙的，所以需要进行复盘。也就是销售和直线老板针对决策链中每个关键人态度、针对项目行为规律（项目预算、评标标准、打分权重、关键时点）进行分析总结，记录在商业关系管理（BRM）中，形成公司核心数字化资产，再关单。