职场人大都需要修炼一些软技能，比如学会向上管理。这篇文章里，作者就对向上管理这件事做了一定的解读与分析，一起来看看吧。

向上管理不是须溜拍马屁，而是管理好自己的预期与老板的预期。产品经理周旋于各个项目、部门之间，同上级领导的沟通尤为重要，这间接决定了项目能够给到的资源或者顺利推进的决定性因素。

我之前写过一篇文章《向上管理为何难》，经过一年的沉淀，又对这个话题有了一些更深入的了解（这里主要还是组织内部的向上管理）。

我自诩是个职场i人，自以为喜欢“闷声做大事”，但结果通常是“大化小、小化了”，是角落里看不到的光。

这样虽然并非完全是坏处，比如经常可以进入到深度思考，不会轻易被周边环境所打扰到，对于早期的我足够了。

随着时间的推移，弊端显现，如同事在说说笑笑的时候，我“无心搭理”时，也就可能不太好的融入团队氛围；话题发出者坐的离我较远，我也会懒得参与了，久而久之会营造出一种“独来独往”的现象；

工作模式和环境总是剥离不开的，所以“过分”的独处在工作中就会有一些沟通不顺畅的情况，在领导的印象中分数也会打折扣。

继而也会影响到正常业务的处理，需求沟通中容易被驳回或无法恰当的找出各种理由来支撑自己的观点而演变成公开处刑，我也因此不断在复盘整理，提升话术以及修炼需求处理的软技能。

讨论的场合多了，也会出现职场PUA，通常是“这观点你说的不对”、“你的想法有问题”、“智商低”等。起初没太在意，后来意识到是PUA是源于表达者习惯于传达no no no的想法易使得人陷入自我贬低的情况，而这种否定是毫无根据的或者充满了个人主义的。

我找了大量的资料补充以及到各类产品论坛以寻求可能更为客观的解答，我最终获得了一条重要的信息便是：“你可能从一个极端走到了另一个极端”，方案的太完美以及场景里的吹毛求疵都是过于极端的例子。

所以向上管理的第一条法则是 “防守”。如果能够肯定或有材料佐证自己的想法，则心里最好有80%的把握来坚定自己的论点，这样被PUA的概率就会大大降低，可以部分认同上级传输的内容，能达成共识最好。

达不成的话就事论事再做判断，但不要因为事情的不顺利谈判而对自我进行怀疑，有时候PUA者表达的词汇导致的影响他们并不自知，所以要加以区分且不要轻信。

有人说过，“人的本性在成年之后就已经定性好的了，之后所有的否定都只能是渐渐调整，而否定他人的人通常是会被厌恶的，只会让事情变得更糟糕”。

也就是人不会轻易承认自己的错误，所以PUA是日积月累的，防备也是一点点卸下的。意识到这一点在辩驳时可以多加思索，是真的在解决问题，还是上升到了人身攻击。

其二，明白向上管理的结果并非是顺心顺意、升职加薪，而是在一种特殊的相处模式中找到适合自己的方式。

古人云，伴君如伴虎，公司内部可能没有古人云里顶尖的关系复杂，而简单的工作关系，也存在竞争与合作、计较与攀比。

一天24小时，10个小时都不得不面对的人多少是相对特殊一点的，上级则是有一定的权限决定自己的物质收入的微涨、工作内容的复杂度的。只要有一份“所求”（高薪、价值实现、物质保障等），多多少少是要受到束缚的。

不同的管理者有不同的风格，随着管理素质与被管理者的素质的不断提高，拍马屁这类操作越来越不受待见，但不可否认的是，场面话还是要接得住。

通常定义能力的标准也是“人定”的，而我们也通常会高估自己的能力而感叹伯乐难遇，所以被评判能力的时候，与上级的相处方式是表达自我必不可少的一个途径。

与其相处，必须先了解自己的所得、所求，然后捕捉到他期望你如何做，相处时合适采用直接明了还是旁敲侧击的方式，在传达任务时与自己冲突时-自己可退让的程度以及完成事项时所需要的资源请求是什么。

尽可能的了解领导的能力边界，比如他可调动的资源、他在其他部门或团队眼里的评价、他面对的难点是哪些、他可控的下级权限、他有多少话语权、他的处事风格、对应项目上对于他个人的风险结果等，梳理好这些关系，自己做起事情来有数。

（此处不是说踩高捧低、见风使舵，而是让事情的走向利于自己更加可控，找寻合适自己的相处模式）。

虽然不一定能升职加薪，但是也绝不会内耗自己，得过且过。

其三，适当暴露问题，主动抛出不同利弊的方案，决策让上级定。

不管大小项目都需要定时的汇报内容，以前简单问题如果能解决肯定都顺带解决了，做好了、做完了觉得是份内之事、不值一提，没有及时汇报导致他们反而来主动询问。

这样不太好的点是做过的事情容易被忽略，造成没有做什么事情的印象，没有贡献自然而然没有所对应的“奖励”。

这几年，PPT做得好反而成为主流嘲讽忽悠上级的对象，但是是否忘了PPT的初衷是浓缩典型输出，而不是仅仅格式优化、摆弄文字，去PPT化（不限格式、以PPT举例）的，如果将自己所做的事情都总结或描述不清楚，那么具体事项的执行是否可以理解为琐碎以及无重点。

遇到难题，不是屁颠屁颠去问领导答案，方法需要自己想，想出来后是让上级定夺才是大部分请人来干活的原因，想不出来的时候可以告知领导寻求集思广益的资源。

当然，并不是我们提出来的方案领导就一定会接受的，否了之后推荐了更糟糕的方式或者让我们重新回去想想非常常见，要不就是他自己也没有办法，要不就是他有了办法但是觉得还可以“锻炼”你、让你“成长”。

大部分领导是缺乏“引导性”的，他们也需要学习，领导的上面还有老板、老板的上面还有股东，股东上面也会有或大或小的组织压力，这并没有什么可怕的。

或许基层的流动是正常的，对于我们是一份工作的取舍，对于他们是事业的转折，以平常心去看待上下级关系，不要陷入盲目崇拜与患得患失的境地里，才能更好的发挥自己的优势。