随着国内电商大促趋于平稳，越来越多中国品牌将目光投向海外市场。“双十一”不再只是中国消费者的狂欢，也成为中国电商集体出海、正面交锋亚马逊等国际巨头的试验场。本文聚焦这一趋势背后的平台策略、品牌打法与全球化博弈，试图勾勒出中国电商出海的新格局。
国内“双十一”各家收官冲刺正酣，海外“战火”又重燃。
淘宝把“1元秒杀”和“0门槛包邮”搬到海外，速卖通启动“超级品牌出海计划”，用商家在亚马逊一半的成本，在重点市场实现更高的成交。
Temu则把“黑五”大促时间拉长至51天，核心爆品直接打8折，潜力商品85折；SHEIN方面，巴西站提前开启大促，80万件商品最高折扣达90%。TikTok Shop也通过“大额货补、秒杀坑位”等资源投入，撬动优质达人卖货。
这个“双十一”，电商出海依然能获得不错的增量。
数据也表明这一点：海关总署的数据显示，2024年跨境电商总额约 2.71 万亿元，同比增长 14%，比当年货物贸易增速高9个百分点。
今年下半年，中美关税谈判有了定数，双方暂停加征更高“对等关税”的政策延长一年，电商出海也有了更多确定性。
接下来，怎么把这个确定性最大程度地变现？
答：阿里靠体系，SHEIN、Temu靠供应链。
今年的跨境电商大促，不仅有“黑五”，也有“双十一”。
“双十一”期间，淘宝数次在港澳台地区、马来西亚、澳大利亚等全球20个国家和地区启动，并以五种不同的语言版本面向全球消费者。
“黑五”之外，阿里在海外开辟大促“第二战场”。
电商出海这件事儿，阿里的思路是，以速卖通为核心，在全球抢夺头部品牌商家，从亚马逊手里“抢蛋糕”。
过去，亚马逊一直是中国商家出海的首选，也是品牌商家一贯的经营主阵地。而现在，靠着自身的体系能力，阿里想要把这个“主阵地”抢回来。
速卖通把目标定这么高，也是因为在电商出海的玩家里，阿里是唯一有能力给品牌商家提供支付、物流等一整套规模化的交易能力体系的平台。
去年11月下旬，阿里整合国内与海外电商，国内电商业务与国际业务开启强协同。从那时候起，出海业务真正提速了。
为此，阿里海外电商业务做了两个重要动作：
团队融合，自然是为了“双十一”出海这场仗。蒋凡擅长打仗，特别是打有把握的仗。
首先，“双十一”出海，其实也是“品牌心智”出海，在东南亚、澳洲等华人影响力比较大的市场，自家招牌比“黑五”更有价值。
其次，包邮这个动作，更像是一个“战略级”的动作。
今年9月，速卖通在首页显著位置上线 Brand+ 专区，在美国、德国、法国、意大利、西班牙等在内的核心国家，实现包邮。
这一动作，让人想起了二十年前中国电商行业的“江浙沪”包邮。从“江浙沪包邮”，再到后来的“全国包邮”。阿里在电商市场的份额一路高歌猛进。
包邮这件事儿，看似是个小动作，但，“包邮”的达成率，某种意义上也是“市场渗透率”。此前拼多多，花大力气做“新疆包邮”也是这个逻辑。
从包邮这个事儿来看，在海外，速卖通似乎正在复制多年前阿里电商在国内的那套打法：靠经营能力，把电商行业的基础设施搭起来，然后去做品牌供给的增量。
为此，淘宝为国内想要出海商家提供了“一键签约”的轻量化出海解决方案。
蒋凡要把当年做淘宝、天猫的成功，在海外市场复制一遍。
这种复制，是有成功的可能的。
今年上半年，速卖通平台入驻品牌数量同比增长70%，超过500个品牌实现销售额翻倍，2000多个品牌通过平台成功进入新国家市场。
商家数量增长原因不难猜。
一方面，国内市场蛋糕就这么大，海外市场对国内品牌来说很有吸引力，阿里做好物流、支付等基础设施，降低了品牌商家出海的门槛，国内强大的供应链体系，也就有了一个完整的线上“出海口”。
另一方面，速卖通对标亚马逊，就需要拿阿里最核心的体系化的供给能力来“打天下”，面对亚马逊的本土优势，只有把品牌供给做得更丰富，速卖通才有亚马逊对标的差异化心智。
过去的经验表明，在一些细分市场，以供给打天下的战略其实已经有了效果。比如，速卖通在韩国市场，曾经推出一个本地频道，从美妆、数码品类逐渐扩展到汽车配件等品类。
问题是，出海是一场持久战。
接下来，怎么持续投入基础设施、通过有效的成本控制来提升利润空间，这恐怕是速卖通最终能否赢下亚马逊的关键。
眼下让亚马逊感到头疼的，不是速卖通来抢“基本盘”，而是如何在SHEIN、TEMU的夹缝中求增量。
2023年，亚马逊 CEO 安迪·贾西在被问到如何看待 Temu 和 SHEIN 的竞争时，他说，他对亚马逊提供的广泛选择、价格以及交付速度感到非常满意。
然后，一年之后，亚马逊低价商城上线。
亚马逊Haul 低价平台商家的商品价格均在 20 美元以下，明显对标SHEIN 、TEMU，但在低价这件事上，亚马逊恐怕很难与SHEIN、TEMU正面竞争。
原因在于，SHEIN、TEMU都有改变行业成本结构的能力。
先来说SHEIN。
SHEIN能成功，不仅在于许仰天敢于自己承担风险积极给供应商结款，更在于他抓住了中国供应链能力的内核：效率。
与阿里很相似的一点是，SHEIN之所以强，也是强在商业模式。
阿里做电商基础设施、做品类供给，商业模式核心逻辑在于：完善的物流、支付设施，从根本上降低了“人货”匹配的成本，进而彻底改变了“卖货”这件事儿的成本结构。
改变成本结构这事儿，往往能带来巨大的增量。
马斯克改变了造车的成本结构，结果就是特斯拉登顶车企市值第一，英伟达改变了AI计算的成本结构，于是市值突破4.8万亿美元。
SHEIN“小单快返”模式的精髓在于，背靠广州的供应链，平台能够以产定销，进而改变了服装这个品类的成本结构。
举个例子，在传统服装品牌的构成里，库存和渠道成本占比往往能达到40%左右，而SHEIN的成本结构里，库存损耗+渠道费用占比不超过10%。
剩下的成本中，除了需要加大营销投入，以及物流成本支出，最终的利润约为20%，传统模式下，服装生意的利润只有约5%。
什么意思呢？
SHEIN解决了LVHM这样的行业巨头都无法解决的库存问题。
也正因此，至少在时尚服装这个电商最核心的领域，SHEIN有绝对的成本优势。这样的优势，不是搭建一个低价商场就能抹平的。
今天的一级市场已经看到SHEIN的价值，天眼查APP融资信息显示：G+轮融资时，希音估值已经达660亿美元。
虽然SHEIN改变了服装这个品类的成本结构，但单一品类的增长天花板最终是有限的。
唯品会等国内垂类电商的结局似乎已经表明，即便是单一品类的成本结构做到了极致，也不如综合品类电商的成本低。
原因在于，全品类的电商生意，更容易通过不同毛利率的组合，做到更低的总和成本。
举个例子，你开一家超市，卖1.5元的鸡蛋，也卖5元一瓶的饮料，鸡蛋毛利率低，但饮料毛利率高，从而平摊更多的房租成本。
在海外市场，同样如此。
与SHEIN相似，以低价为核心的Temu，第一大品类也是服装。但对于Temu而言，服装这个品类的增长只是开始。
Temu与SHEIN最大的一点不同是，Temu做的是全品类。
也就是说，虽然理论上大家都是用供应链能力来做低价，但Temu增长的上限可能会更高一些。
另外，Temu的增长，不仅强在模式，也强在团队的能力。
拼多多团队的能力是互联网商业里公认的第一梯队，这意味着，所有被市场验证过的成功商业模式，Temu有能力很快复制。
SHEIN“小单快返”模式对亚马逊来说可能算得上“壁垒”，但对于供应链品类更多、规模更大的Temu而言，可能并不是。
从这个角度来看，决定SHEIN未来上限的，可能还是在于能不能把柔性生产在服装品类的成功，复制到其他领域。
目前，SHEIN正在通过引入第三方品牌、合作开发新技术和推出专项计划等方式拓展品类，覆盖家用电器、智能家居、运动服饰、户外服装等多个领域。
接下来，平台化战略能否顺利落地，颇为关键。
出海，是历史出给中国电商产业的一道必选题。
中国电商“双十一”出海的背后，是“全品类供应链”的能力，是数字化物流、智能化生产代表的顶尖效率。
新的产业能力之下，这道必选题会不会有更多解法？我们静候答案。
作者：刘致呈
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