不少公司都要求产品经理做用户调研、用户研究等工作，但不少新人并不明白此举意义何在。这篇文章，作者分享了用户研究的意义和影响，以及如何做的问题，供大家参考。
我们的研究常常被束之高阁，尽管我们深知其重要性。要避免成为那些不断追逐他人、试图说服他们采纳你洞察力以改变方向的人，关键在于及时地将用户研究的结论与高层决策相结合。用户研究的结果往往在决策已经确定后才出现，而改变已经做出的决定总是困难重重，尤其是在产品战略层面。
过去，当我向业务利益相关者或部门主管介绍我的发现时，我天真地认为我的见解会影响他们的战略决策。但情况并不总是这样，因为有时我的结果太晚了，有时我独自工作，没有与主要利益相关者保持对话！
在这篇文章中，我将分享如何让用户研究对顶层战略决策产生影响的最佳技巧：
好的，这很好，但是我该如何开始用户研究呢？
我们都需要从某个地方开始，尤其是当公司甚至没有考虑研究时。我们通过实施用户测试等评估测试来开始用户研究，以显示与用户交谈的价值。然后我们尝试将其进一步提升到决策过程的更高层次。
和其他所有事情一样，你首先需要证明这对公司的影响，即使这种影响不是立即显现出来的。没有人会为他们不确定的事情给你预算。但有一些机会很容易抓住：以下是一些关于如何从小规模开始的想法。
从用户开始
确定您最重要的用户群，并评估他们的主要痛点是什么——“您的用户不满意，所以他们可能会离开您。”这可以防止某些用户群的长期流失。例如，在 leboncoin 上送货上门的人必须先通过邮件汇款，然后才能使用安全付款。
确定你的潜在用户是谁 —“你需要进行研究，了解要吸引谁以及如何吸引他们。”特别是如果公司拓展到新市场。 例如，当 leboncoin 决定成为租房者的真正合作伙伴并帮助他们找到合适的房客时，我们研究了实际经验，以解答双方的痛点和需求。
对其他部门保持好奇
超越你的范围，访问公司的所有部门。找出他们可能遇到的故障，并与他们一起研究问题空间。
指出风险
提出问题，以便您可以确定未知假设的风险和影响。反馈总是很难听，但有方法可以正确地给出反馈——不要以事实陈述者的身份出现（这永远不是一个好选择，即使在生活中也是如此）。
我有一些关于如何提高效率的建议，这些建议都是我通过追求错误的见解或使用错误的方法而学到的。我也在混乱中迷失了方向，不确定我们是否得到了想要的答案，想知道什么时候才进行了足够的研究。
您的研究问题是什么？
如果没有研究问题，研究就无法成功，因此请务必花时间集思广益。作为团队或利益相关者，您会问自己哪些有关用户的问题？
您的研究预期成果是什么？
根据这些问题，弄清楚预期输出是什么，以便获得有影响力和吸引力的见解。不要忘记你的受众是谁，并根据他们调整输出，使用讲故事来传达你所收集到的见解。忘记那些 8 像素字体、无尽要点的文字繁多的演示文稿吧——是的，我经历过，也做过，然后看着观众很快就放弃了。
您所针对的用户有哪些行为标准？
在招募研究用户时，不要只依赖人口统计标准，要弄清楚你想要从中获取数据的目标群体的主要行为。问问自己是什么让这些用户与众不同？我们为什么要观察他们？这个目标群体有哪些特定行为？
什么是获取您想要的见解的正确方法？获得您想要的见解？
不要忘记民族志方法：访谈很容易，但由于严重依赖参与者的记忆，因此可能会产生偏见。
我可能有什么偏见？
当然，要弄清楚你可能存在的任何偏见，并尝试减轻它们。大多数设计师都存在确认偏见，我也不例外：当我对自己的信念如此确信时，有时很难承认自己错了。
我没有任何研究预算，如果要组建一个规模较小的团队我该怎么办？
总是有一种游击式的做事方式。 还可以考虑跟踪，这是一种非常易于使用的方法，尤其是对于内部用户而言。
我怎么知道我已经做了足够的研究？
最后，用你的研究问题作为控制，看看你是否得到了你需要的所有答案。
您的用户研究应该清晰地描绘出您想要为用户提供的体验，以及您想要填补的体验空白。如果利益相关者真的参与其中，您还可以共同创造愿景（有形的能力）和您期望的影响。也许在团队中包括一名设计师以实现最高效率。将见解转化为有形的解决方案将有助于创建对产品愿景产生影响的愿景。
当你开始做用户研究，尤其是战略用户研究时，你也会发现你需要耐心——这需要时间，很多时间。公司里的一些人需要被说服，而有些人仍然持怀疑态度，这没关系。我仍然遇到过怀疑论者，但你能产生的影响是值得的（你也会学到很多东西）。
既然公司已经了解了用户研究的重要性，我该如何使其成为一个重复的过程呢？
在尝试和试验了许多不同的研究来证明用户研究的影响之后，我开始遇到一些其他问题。起初，我会在这些研究中使用很多范围并与许多不同的利益相关者合作，然后我开始自己进行一些研究，而不包括主要利益相关者，因为我想，“他们现在明白了，对吧？他们会像圣经一样欢迎我的结果。”
当我介绍我的研究结果时，我得到的回应是：“我们为什么要开这个会议？我们甚至不确定这是我们想要的方向”；“我不明白，是谁要求进行这项研究的？”；或者，“数字说明了这一点，所以我们将继续这样做。”或者非常流行的是，“我们已经知道了这一点。”很明显，要么我们没有在正确的时间启动这项研究（太晚或太早），要么我们没有充分吸纳利益相关者，这只会导致不信任。
为了找到适当的流程，您需要解决这个问题：我们如何确保在正确的时间接受这些见解？
作为一个公司/团队，我们想要解决哪些问题/机遇？
如果您提前确定了能够有所作为的主题，您的研究将更加有效。哪些人可以与您分享任何问题/机会？与他们定期联系的最佳方式是什么？
战略什么时候决定的？
在您的组织中，何时确定业务问题和目标？确定这一点，您将能够评估何时计划您的研究以及何时分享您的见解。应该在团队开始研究发现前 2 个月确定吗？应该在 1 月份产品愿景更新时确定吗？不应该在功能开发时确定（这正是人们会对你说：“现在太晚了，我们已经投入了开发人员的时间。”这种情况经常发生在我身上）。
这意味着您需要找到合适的人，能够定期为您提供这些问题的答案并建立一个流程以使其更加持久。
应该联系谁？
为了找到合适的联系人，尤其是长期问题，您需要了解业务利益相关者和产品人员之间的当前流程。也许您已经根据之前进行的研究找到了合适的人选。
如果没有，请与产品人员坐下来，确保您正确理解该流程。您甚至可以更进一步，与利益相关者会面。这将帮助您了解他们如何合作。就我而言，当然是用户体验总监，但也是我范围内的产品总监，有时还是首席产品官。通过了解该流程，您将知道在哪里插入自己，在哪一步，以及谁是您最好的中间人。
建立牢固的关系
与你确定的利益相关者取得联系，并提倡用户研究。一旦他们谈到问题或机会，就弄清楚研究问题是什么，制定研究计划，并向利益相关者推销。反复谈论它。这需要时间，它的实用性需要渗透，然后建立真正的关系。
我知道证明自己的观点会让人觉得很乏味：与用户交谈很重要，这是显而易见的。但我在这一点上也错了——我们很容易理解用户，但我们往往无法理解同事。通过了解他们的目标来证明你们都是同一支队伍的。
商业敏锐度：一项被低估的技能
说同一种语言会有所帮助：归根结底，关键在于我们如何才能发展业务或如何节省资金。用业务指标来转化您可以增加的价值。让利益相关者明白，您将能够通过用户研究帮助他们解决业务问题。
与利益相关者就项目成果和期限达成一致，并在整个过程中通过定期交换意见与他们进行互动。
如何避免在用户研究中解决错误的主题
正如我之前所说，了解业务是将战术研究转化为可以对战略决策产生影响的研究的关键。能够将你的工作背景化并解释清楚将能为公司带来什么，才是推动发展的关键。你应该从更广阔的视角开始你的研究，然后逐步深入到用户的具体情况。人们总是倾向于直接进入方法，觉得只要遵循流程就很舒服，最后只会进行肤浅问题的采访。
我们都这样做过，尤其是在开始的时候——通过遵循流程，你会得到完美的解决方案，对吗？
不一定。
弄清楚事情的真相，找出原因。为什么这对公司/产品/团队来说是个问题？为什么我们现在要解决这个问题？我们的目标是谁？为什么是他们？
从利益相关者访谈开始，尝试收集尽可能多的有关公司市场和定位的信息：
然后了解目标的特殊性：我们如何才能更好地满足他们的需求并解决他们的问题（关于我们的产品或为了与其他解决方案竞争）？
没有灵丹妙药——这是一项长期的努力，但你需要有正确的心态！就像设计心态一样，从小事做起，证明影响，然后不断迭代。当你遇到挑战时，找到解决方案，发挥创造力。
当您与合适的利益相关者建立良好关系时，您将能够建立更强大的基础和流程。当有人在开始他们的计划之前回来找你并向你简要介绍研究情况时，你就会知道你在传福音的道路上取得了进展！
但永远不要忘记你想要实现的目标：确保你进行的用户研究能够产生预期的影响。这可以通过解决正确的问题来实现。
最后，我想说的是：你可以研究所有你想研究的理论，但积累经验才是对你最有帮助的。我想说，我最好的建议是离开你的舒适区，去尝试。你会失败——我仍然会失败——这可能会很可怕，但你一定会学到东西。
本文由 @蒋昌盛 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载
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