在竞争激烈的市场中，产品经理的角色至关重要，他们不仅需要有清晰的产品目标，还需要有强烈的求胜欲和创新力。然而，并非所有产品经理都能成功打造出令人满意的产品。
虽然同处一个办公室，都戴着“产品经理”的工牌，但为什么同样一个产品，交给不同的产品经理，会出现截然不同的结果呢？
于是，我就在想，到底是什么原因导致了产品经理之间的差异？“弱鸡”的产品经理身上到底存在哪些问题？
这不，慢慢就想明白了这么几点原因：
虽然挂着“经理”的头衔，但大部分产品经理还就是单兵作战，并且，具体的工作事项有非常大的自由裁量空间，甚至，得靠自我驱动力去找事情做。
老板呢，就给你指个大概方向，剩下的路啊，得你自己去摸索：定目标、拆任务，搞执行。
可偏偏有些产品经理就是一个“工具人”、“原型仔”，说啥就做啥，从来不去动动脑筋。
没有目标的驱动，就会按照任务的模式草草了事。
就算是有一个非常有前景的产品机会，他自身如果没有很强的求胜欲望，也会在犹豫、质疑、拖延中慢慢丧失先机。等到竞品一露面，直接选择“投降”。
没有必胜的决心，干事儿就跟“蜻蜓点水”似的，浅尝辄止，做不到“入木三分”，持之以恒，拼凑出来的产品怎么会有竞争力呢？
比如，我之前负责过一款快速检测装备的产品，对于一个软件产品经理来讲，不仅跨了产品形态，还跨了专业领域（化学检测）。最后，还是在我的不懈努力之下，找到了合作的厂家，推出了OEM的产品，并且销量还不错。
有一次，我就问另一个产品经理：“如果这个产品机会当时老板是交给你来做，你会怎么做？”
他理直气壮的说道：“我啊，会先接下来，再花一两周的时间做个调研，给老板一份调研报告，然后告诉老板做不了，这个产品机会不行。”
后来，老板反应过来，一年下来交给这个产品经理十几个新产品方向，最后，居然没有做出来一个能卖的新产品。
没过多久，他就在所有领导的各种“差评”印象中，选择了离职。
产品经理的性格弱点会在产品中得以显现，无欲无求的产品，怎么可能在激烈的市场竞争中存活下来？
要说做产品，也没有那么复杂，大部分产品经理都是在“混日子”。
收到领导安排的新产品工作，看起来不知道如何下手，你以为的要走一遍客户调研、需求分析、功能规划、流程设计、交互设计，实际上就是找到几款竞品，东抄抄，西抄抄，嘿，一款“山寨版”产品就这么出炉了！
实际上也确实如此，很多毕业生入职产品助理岗位后，只要在企业呆上一年的时间，只要会画个原型图，就能混个产品经理当当。
那些会做产品的，那都是行业里的老江湖了，手里头没个从0到1的产品，都不好意思出来混。
而只会画原型的，就是缺乏创新思维，只会一味的模仿。
毕竟，从时间和精力投入上，这是最省力的方式，也是最小风险的决策。向上可以说服内部的质疑声音，别人就是这么做的，对内，可以说服自己，没有必要去冒险，万一做出来的功能不行，还得担责。
不过啊，话说回来，有些产品跟着别人的脚步走，也还能喝口汤；但有些产品啊，光是模仿个外表，那最后啊，恐怕连根毛都卖不出去！
为什么呢？
因为你总结提炼不出来产品的卖点，给销售培训不了客户的痛点，产品的故事没有办法打动人，自然也就很难推广开来。
仅仅是简单做竞品的“拿来主义”，上线后，算下来会发现成本大于收益，最后还只能把锅扣到销售团队不给力层面上。
哪怕你是在别人产品的基础上动点小脑筋，搞点“微创新”，有了点差异化的地方，也有可能打动一部分客户。
但你要是习惯了抄袭和模仿，就会关闭大脑的思考能力，连简单的微创新都懒得去想，也不敢去尝试。渐渐的，就退化成了只会画原型的“产品仔”。
现在很多产品啊，都是在“抢跑”，就像跑步比赛一样，谁先冲出去，谁就有可能吃到市场的红利。你要是跟在别人后面抄袭，那能喝到点汤就不错了。
所以，市场的蛋糕就摆在哪里，吃完了就没有了，不会有新的增量。
这就对产品经理提出了一个要求：快。
有时候啊，产品还没完全想好呢，销售就已经开始给客户有模有样地介绍起来了，生怕这个客户被别的厂家给“抢”走了。
特别是政府部门采购项目，那得提前半年甚至一年做规划、申请预算。理论上啊，方案用的是谁家的，最后肯定就找谁家买，别家啊，就只能干瞪眼说“sorry”了。
说起来这个“快”字啊，看似简单，可很多产品经理啊就是快不起来，就像被按了慢放键一样，急得人直跺脚！
你问他，会有一堆的阻碍他做“快”的理由：
你急死都没有用，因为在他那里，逻辑已经“自洽”了。
他压根儿就没意识到产品得尽快推出来抢占市场，只把这当成一份工作，领导让加班就加加班，稍微提提速就算交差了。
等他把产品需求都做好了，他的工作就算告一段落了。接着本应该是他要催着研发团队加班加点赶工，尽快上线。
可你一问，他立马一脸委屈地说：“我叫不动研发加班啊，我没这个权利，研发也不听我的。我要是他们的领导，那才能驱动得了他们。”
话说，这种做事思维下，他这辈子能混到领导层才怪呢！
为什么叫不动研发加班呢？
说到底啊，还是自己“功力”不够，缺乏项目管理经验，领导力也欠费。研发团队啊，根本就不买他的账！
为什么不服他呢？
再看看过往的项目啊，做他的产品几乎没啥销售业绩，工作辛苦不说，年终奖还比别人低，这谁愿意跟他干啊？
你看，不是他没有管理权力的问题，而是他各方面的能力受到大家的质疑，所以，他很难调动起大家的工作积极性。
这也是为什么，当大家产品需求都写的有问题的时候，研发只会挑那个不怎么加班，负责的产品还没什么业绩的产品经理的“刺”。
很多产品经理对自已的工作定性就是一个“打杂的”，啥事情都要做，只要是没有人做的事项，但凡和产品挨一点边，都可以算是产品经理的活。
项目上线时间紧得跟啥似的，测试资源又不够？得嘞，自己动手测吧！
销售不知道怎么介绍产品？行，我立马买票出差见客户！
产品要卖出去了？那赶紧拟份销售合同啊！
产品发货咋整？得跟采购、库管开会沟通，还得一字一句写下来。
产品安装出问题了？售后直接把我的电话给客户，客户一问，我又得忙活！
事情有时候串成了串，一个接着一个来，一天下来处理了七八个事情，唯独没有做产品设计相关的工作。
忙的昏头转向，一下班，其他部门的都准时打卡，也没人来找你做事。结果，原型设计的工作还没有做，研发人员等着你的需求“下锅”呢。没办法，晚上只能加班赶活。
但是，一天的精力已经消耗的差不多，再要集中精力去做产品设计，脑子早就罢工了。于是，只能是三下五除二，先做出来一个像点样子的功能再说，总不能让研发团队没有事情做。
最后导致的结果是什么呢？
产品做得一塌糊涂，自己却累得跟狗一样。
要摆脱这种现状，就只能是换一家公司，重新开始，慢慢的等新公司的事项也一点一点的“找到”自己，承受不住之后，就再换一个。
本身，要做出一款好的产品，就需要投入大量的时间精力，你却只有20%的时间投入，这个产品能做的好吗？
为什么会这样呢？
根本原因还是分不清事情的轻重，错把100%的时间精力耗费在那80%的不重要的事情上，成为了大家心里中的“老好人”，却成了老板心中的“拖油瓶”。
为什么你做不出来一款好产品？
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