互联网激荡二十年，咋还赶不上一个罗马帝国兴衰史呢？互联网的创业，从一开始的技术驱动到产品驱动，到现在运营驱动，创业团队的产品能力，都有那些变化？

互联网的2C创业，从一开始的技术驱动型，转变成了产品驱动型，现在呢？又是运营驱动型。

一开始是技术驱动型，意思是技术极客们发明一个cool东西，比如电子邮件、比如搜索、比如IM，这就是光，就把大家带离了洪荒时代。接下来是产品驱动型，产品经理们带着文档粉墨登场，有的做电商、有的做社交，有的做营销。多数的时间在撕逼，热热闹闹的，就像村口雨后的池塘。

现在，是运营驱动型啦！

新的创业团队委身于各大平台脚面下，在镣铐的束缚下创业。把内容投祭于算法之海，让订单吞吐于审核之渊，就连财务，也无法挣脱规则之网。产、研、运，这互联网创业公司的铁三角定律，暂且还没有失效。

早时候，运营的任务是扩大产品的边界，而现在，产品的任务是扩大运营的边界。大家更换了站位点而已。

现在互联网的主旋律，是降本增效，这是所有大厂的痛苦面具。

其实创业团队更需如此，因为产品作为需求和实现之间的桥梁，在团队中打磨充分的产品能力，是提升的关键点之一。

我将以此图为大纲，帮助创业团队完善产品能力。

一、需求分析能力

很少有人意识到，如果谈降本增效的话，需求分析阶段其实占据了大量的隐性成本。

无休无止的会议，源源不断的沟通，这都是人员成本的损耗，而互联网的人员成本本来就那么的贵，平摊下来每小时都很肉疼。

难道，非要每次都一定得到正确的战略战术答案吗？

太理想了，有多少创业公司乃至行业巨头都折戟于需求判断上，想靠一次需求分析就拿结果，哪有这么容易。

长考出臭棋、清谈可误国。

简单快速达成共识才是意义，要做到这个机制才行。

而且，在这个机制下，大家也可以根据进展，及时进行需求调整。

二、流量承接能力

对于很多创业团队来说，流量都是从团队外部来购买的，有可能是金钱成本（流量购买），也有可能是机会成本（大厂内创业流量扶持）。

而在流量越来越昂贵的今天，承接住流量且做最大程度的转化，那么降本增效就立竿见影。

流量承接思维可以广义化，几乎可以适用于所有的互联网产品。

因为流量一定会有一个或若干个来源，无论是点击广告、直播间、私域消息，或是市场物料等等。

那么需要把来源就作为漏斗的最上部分，毕竟这是提升效果最大的地方。

流量到达落地后，再用产品的思维不断的去优化，做出有价值的工作。

三、产品设计能力

说来也挺好笑的，互联网产品经理的概念已经有20年了。

真正做产品设计合格的产品经理，却的是少之又少。

甚至在相当一部分从业者中，产品经理都等同于原型画图师。

……错，是抄袭友商原型画图师。

优秀的产品经理，相对于麻瓜产品经理，设计效率可以提高十倍。

另外还不用和研发撕逼，因为需求足够清晰、可用、且覆盖所有逻辑支路。

直接反映就是，在人员成本上的显著改变。

这难道不算最大的降本增效吗？

四、项目推进能力

项目推进其实是需要分为两个部分，一是需求分解，二是进度管理。

毕竟好的产品经理也需要是好的项目经理。

对于创业团队来说，早期的项目阶段是最痛苦的，也是最考验心力的。

煎熬与狂喜，交织在一起……这就像爱情一样。

所以，好的项目推进能力，本来就是最直接的降本增效。

这样一起打过仗的，才算是好兄弟。

五、业务了解能力

这里刚好可以回答一下什么是创业团队。

在当下还能启动的创业团队，一定是在缥缈之间，在某赛道中发现了一个小小的机会。

所以能三三两两的组织起一帮人马，亦或者是争取到大厂领导层的一次鼓励。

没错啊，在风起萍末之间，就藏着金山银海。

但根据创业团队的组成不同，来源背景不同、资金来源不同……走向路径也会不同。

所以需要创业团队必须对所处行业要非常的了解，尤其是产品经理。

否则别说降本增效了，刚起步就玩脱的，也不鲜见。

六、团队管理能力

管理产品团队是一件很简单的事情，因为全都是聪明人。

管理产品团队又是一件很困难的事情，因为全都是聪明人。

所以不妨大道至简一些。

放弃掉那些无谓管理技巧，把行动拉满，才是有意义的东西。

君子喻义，君子也要喻以利。

所谓降本增效，就是让能者发挥能力，把浪费的钱发给他就是了。

综合下来，绝对会不亏。