编辑导语：在职场生活中，不同的认知占位，驱动不同的问题解决思路，而这些职场经历带给我们的启发，关键在于能否帮助我们建立多元化的认知。本文作者分享了七件不建议产品经理做的事情，希望能给你带来帮助。
写作，是镜同学的一款内容产品。
你有理由相信，我比你更深知：这款产品的核心竞争力在于辅助你建立产品能力体系，提升产品核心竞争力。
从产品定位角度来说，我似乎并不应当分享过多职场江湖之事，无关我擅长与否。
我需要坦白：这篇文章是关于产品职场的一些经验参考。
当然，我并非有意挑战自己的软肋，只是觉得有些职场生活法则对于产品经理来说也很有帮助，它也许不能直接转化为你的产品专业能力，但也许会是是登山爬梯时旁边的某个扶手。
毕竟，产品能力体系是综合全面的要求，分为显性和隐性，职场的一些生存之道相较于专业能力或显性的产品思维，虽为含蓄但不可或缺。就像复杂满汉全席一定也需要简单的配料，有些在产品经理的职场生活中经常遇到的生存法则就是这些配料。
我想偶尔分享这些配料，它们大多来自于亲身被捶打的经验教训。
先问大家两个小问题，换做是你，你会怎么回答呢？
当然，肯定会有读者上来就反驳：
不同的认知占位，驱动不同的问题解决思路。
而从来就不单纯的复杂职场能带给我们的启发，关键就在于能否帮助你建立多元化的认知，而这些认知对产品经理问题解决的效率和成功率都很重要。
上面这个例子就是很典型的红灯思维，这对产品经理的发展极为不利，因为产品需要开发和包容，这点极为重要。
什么是红灯思维呢？
红灯思维其实是一种惯性的认知误区，是指本能的否定外来事务，不允许不同声音的存在，不能接纳不同，只相信自己的判断。
当有人和自己的观点不一致时，红灯思维第一反应会认为，别人的一定是错的，只要和我想法不一样，就是有问题的。
再举个例子：
或者：
生活中，大家身边可能都会有几个这样的同学，无论你说什么，他总是本能的反对，没有任何深度思考和论证，完全无视你的前提条件，也不看你的论据，张口就是你说的不对，而且还能讲出一大堆反对的理由，通过标新立异来彰显自己的与众不同，满足心理优越感，这就是典型的红灯思维。
上周我写了一篇原创《周杰伦，最伟大的作品，是他自己 》，实际上，那是我作为十多年的杰伦粉丝表达的一种敬意，文章中有分享对产品的一些启发和案例，结果有个产品小伙伴上来就指责，说他就不用看内容就知道我是蹭热度，于是开始疯狂输出自己对蹭热点的看法，不尽愤慨之情。
这绝非是“批判性思考”，这是典型的“红灯思维”，两者的区别在于是否对事物有足够了解。
事实上，他压根就没看文章，退一万步讲，作为产品同学，洞察需求本质很重要，就像你做需求调研一样，不去了解就一味地主观输出其实很难做好工作的。
镜同学绝非为这篇文章叫屈，那就格局小了，远远不止于，这个案例很有典型意义，我发自肺腑地不想让你也走入这个认知误区。
我更确信，你在产品规划或者设计时，肯定也会遇到这样同学，对于陌生的产品工作，红灯思维主导，本能觉得不行（面试或工作时，怎么有效应对“一句话需求”？），甚至为了能挑出反对的理由，花大心思去论证不可行性，而从不去深度思考，科学的去论证可行性。
这其实就很容易造成产品自嗨，在自己固有的有局限的认知下，自我陶醉，对于新的产品设计持否定的态度，把自己活成了封闭系统，自己关上了对外的接口，屏蔽了所有的反馈渠道，把自己关在了产品的小黑屋里，自我欣赏。
上周我们一个事业部的总经理想邀请我出差拜访一个客户，我果断拒绝了，当然，比较委婉但坚决的那一种。
以前，我们团队有个产品同学经常加班，但是他的绩效并非最优，因为他的工作很多不属于产品经理的本质工作，事实上，他这样也很累。
产品经理工作很繁杂，一定要有边界意识，不属于自己的工作要勇于拒绝，表明自己的态度和立场，这对构建产品专注发展的环境至关重要。
当然，灵活拒绝本身也是一种艺术，需要积累，如果你没有特别好的方式，你可以尝试：
“我现在工作领导安排的挺多，这个并不属于我产品工作的内容，我也做不好，你可以联系我领导或者等我完成任务了我和你一起学习下。”
推给领导、推给时间，但态度要很明确。
第一次可能会略显尴尬，这只是阵痛而已，但很快你就能体会到工作边界给你带来的价值，不仅包括产品专注力，还有工作顺畅感等。
上周我安排一个产品同学处理某个需求，结果他完全忘记了，这就很影响接下来的工作衔接，让我对他的专业性和职业化感到忧虑。
产品同学本来就需要管理需求，更要有清单思维，做好待办，尤其是上级领导交代的重点工作千万不要忘记。
这会影响你的专业度和信任度，一旦被贴上不可靠的标签，就很难更好地向上发展。
除了做好待办之外，更不要忘记向上反馈，要及时拉通，共识需求进度。
我们除了定时汇报、节点汇报之外，更要养成重点工作有进展即回报的习惯，事实上，反馈是向上管理的重要手段，通过及时反馈不仅可以避免走弯路，更容易获得最新的信息，而且在和领导沟通过程中，更能学会专业知识和能力。
作为优秀的产品经理，你深知“敏捷开发”的真谛，一定要及时反馈，做好向上管理，绝不可以“憋大招”。
在沟通过程中，很多产品新同学在职场的问题问题就在于情绪化表达，喜欢抱怨或者加入主观感受，这样就很快失去了理性，一下子把沟通给堵死了。
事实上，根据镜同学的鹰眼观察，绝大多数的沟通矛盾，都是一方情绪裹挟，失去理性，比如，人身攻击、红灯思维、凭感觉主观决断、讨厌这个人进而反对他的方案等等。
情绪化表达很容易失去沟通锚点，沟通一旦失去理性的锚点，必将走向破灭。
在职场情绪化表达中，人身攻击并不太多见，红灯思维也屈指可数，镜同学觉得上镜概率最高的当属“主观决断”这个现象。
稷下学院读书营的同学都知道，我们本期在读《领域驱动设计》这本书。
这本书对产品思维和设计方法有很好的指导价值，我在峡谷产品群里推荐很多次，也有不少小伙伴在跟读，但是本书偏技术，老实说，我读完理解很不深刻。
上周，我请我们架构师，针对DDD相关知识，对我进行了系统性的培训，加班三个多小时，我特意让他结合现有项目案例讲解，培训后思路更加清晰，受益颇多、效率很高。
很多产品同学在设计时总会遇到专业问题，有的不好意思问，担心影响自己的专家效应，有的是压根没有意识，喜欢自己钻研。
但这样往往效率很低，不要单枪匹配，要学会主动利用身边的学习资源。
要把精力分配在更有价值的事情上，就必须学会整合资源。（27岁就年薪60万，这个保险员是个产品经理。）
我们有个产品经理，之前很多开发人员向我反馈，她的产品逻辑不太好，格局有待提升，比如很多产品需求沟通不顺畅。
我后来发现，主要根源在于沟通不够灵活，最典型的就是，她的产品需求必须严格按照评审会开发，哪怕是产品逻辑有更好的优化方案，或者，上线时间紧开发想砍掉一个无关紧要的小需求，甚至调整个字段名称，她也绝不同意。
原则性极强，但是，一味的原则，不懂得灵活变通很难做好产品经理的。
很多同学可能都会被强调评审会的重要性，被灌输“评审过的需求就是错的也得做”，甚至以此标榜自己的原则性，这种意识本身绝没有错，这是流程规范。
我绝非让你丢弃原则性，而是抓住主要矛盾，更何况市场需求变化很快，试错驱动下，你如果能在细节上灵活处理，实际上就像是对开发的向下兼容，就可以掌握主动权。
你也许经常看到过一个表情“砍我可以，砍需求不行”，提高需求意识，把他作为指导思想可以，绝不可以作为行动指南。
太多的职场复杂问题，最终都需要灵活解决，甚至小事也不例外。
比如，开头这两个问题，你可以尝试这样回答：
当然，我这里说的肯定不是最好的答案，你更也不必聚焦在问题本身。
鏡同学重点想说的是，作为产品经理，我们要深度思考、要懂得灵活处理，要想办法把复杂问题简单化。
正如古人所言：思则变，变则通。
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
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