在SaaS行业快速发展的背后，产品经理常常面临诸多困境：人员精简、需求积压、客户满意度下降、研发动力不足……这些问题看似是个人的无力感，实则是机制和模式的深层次问题。这篇文章，我们看看作者是如何思考这些问题的。

上周突然通知，年底要述职，这是近两年来的第一次。

去年没述职，前年也是，没有绩效，没有年终奖，述职好像也没了必要性。

今年述职，并非绩效和年终奖回归，而是领导想看看你有什么样的思考，是否领悟其战略真谛。

这件事触动了我的一些思考——关于人、机制、模式的思考。

于我而言，2023年是动荡的一年，而2024年是无力的一年，这是一种模糊的感受。

感受是变化的产物。

它们在变：

• 人员规模：企业人员规模缩减超过60%，几乎成了“光杆司令”，负责的内容变多的同时，可调配资源却在减少；
• 产品方向：为求突破，人员减少的同时，所需探索的方向却在增加——客诉治理、插件市场、AI场景落地、数据驱动等；
• 客户情况：客户同比减少5%，需求却依然以每周10-15条的速度在持续增长；
• 组织活力：绩效取消，奖金归零，工作量有增无减，员工无限趋向躺平状态，企业内部效率降低；
• 新签客户：销售成本和周期增加，销售“无成本”承诺需求现象频繁，导致产研成本增加；
• 续签客户：客户服务成本高，经常因需求无法100%满足而反复沟通，甚至放弃续签。

一、你的困境也许是机制和模式之殇

产品经理是“有名无权”的经理，依赖机制保障执行力和研发效率。如无，则只能依靠自我的“领导力和影响力”，通过“点燃”自己的方式去驱动和“点燃”合作伙伴。

怎么理解？

举个例子。

作为一名SaaS产品经理，你可能面临的困境是：天天忙碌，经常拒绝，偶被吐槽，被迫妥协，疲于应付，年终无果，身心俱疲。

比如客户在说：

• “这个功能非常基础，免费版的钉钉都有，你们为什么没有？”
• “这个需求都提了1年多，其他客户肯定也有，催了好几次，怎么还没进度？”
• “你们天天都在做什么，提的需求一个没做。”

销售在说：

• “这是客户的需求，如果我们不满足的话，客户就丢了。”
• “麻烦评估下这个需求，二开需要多少人日？”

客服在说：

• “麻烦确认下这个逻辑，客户觉得不合理，亲测复现，你看是否能修改下？”
• “咱们公式计算太复杂，每次客户问一个结果，都需要花10多分钟解答，能不能系统里做计算过程的解析？”

实施在说：“上面的文件系统无法满足的需求清单，标记红色的是高等级，麻烦评估下工作量跟排期，要不客户不签字验收。”

客成在说：“这个需求有排期规划吗？客户3月份马上到期，下周去跟客户聊续费，估计会问到需求排期。”

研发在说：“现在就这么几个人，累死累活也就这样，每天还要解决线上问题，排期真没办法更快了。”

老板在说：“我们这个季度已经收支平衡，稍微有点盈利，说明我们虽在“冰河期”，依然是有生命力的。当然，可以给大家争取的福利，我会尽力争取，今年也恢复了些，后续还会更好，每个人为自己负责，别混日子了….”

而你却只能反复说：

• “麻烦有需求，先提到需求池，我们评估后会考虑排期。”
• “我们是标准化SaaS产品，你这个需求比较个性，暂时可能没办法排期。”
• “H1的产品规划，可见我的钉钉签名，里面有详细说明。”
• “你可以尝试跟客户从商务层面沟通，如果最终实在接受不了，客户一定要求进行需求迭代，那我们再承诺时间，核心是尽可能保证客户不流失。”
• “如果客户新签/续签，我们可以承诺在Q2上线。”
• “麻烦今天看下排期，咱们这个需求承诺了客户要Q2上线。”

结果是：

• 销售逐渐失去了对自家产品的信心，签约时过于承诺，甚至被迫承诺需求；
• 新签客户需求满足度低，被迫寻求折中方案，实施周期被迫拉长，效率降低；
• 承诺需求增加，打破研发节奏，人员斗志衰退，研发周期逐渐加长，客户需求周期变长；
• 客户反复催促客服/客成，甚至吐槽产品体验与实现周期，满意度逐渐降低；

它们自顾地形成了一个“完美”的闭环，只是方向与预期正相反。

这就是缺乏机制保障和模式创新，过度依赖产品经理自我驱动和员工的自主能动性所带来的后果。

二、销售为什么会承诺客户需求？

销售的绩效考核是签约金额。

签约是目的，承诺客户需求是达成目的的手段。至于承诺需求所需付出的研发成本，属于公共资源，企业自行承担。TA心里会想“这是产研的份内工作，不合理运用，浪费了资源”，属于典型的“公地悲剧”。

经济学中对“公地悲剧”的有效解决方案是：明确产权、政府监管、征收税费、市场机制等，而它们的共性就是：不依赖人解决问题，而是靠机制。

同理，有效解决销售过度承诺客户需求的解决方案，关键在于机制的建立，而不指望销售的自觉或产品的努力。

比如企业允许销售承诺需求，但实现所需的研发成本，采取共担模式（企业承担60%，销售承担40%）。

举个例子。

销售承诺了客户需求A和B，A属于已有规划需求，则可免费迭代，需求B属于无规划需求，经过评估需要花费20人日，按每人日1500元，共需花费成本30000元，则销售签约成功后，对应从提成中扣除12000元。

如果销售不愿意承担此部分成本，则自行与客户商讨对应解决方案（或是在商务层面赠送时长，说服客户接受代替方案，或让客户一起承担研发费用等）。

三、研发同学为什么失去了工作动力？

马云说：三流组织，靠共同规则；二流组织，靠共同利益；一流组织，靠共同信仰；顶级组织，靠至情至圣。

研发同学失去动力的原因在于：工作仅靠共同规则（即当一天和尚撞一天钟）维持，没有了共同利益（即年终奖/绩效奖金等），更没有了共同信仰（即产品创造价值）。

为了更好的激发员工热情，领导们也并非毫无作为。

比如通过期权授予的方式，奖励资深或有贡献的员工。但期权就像那印度飞饼一样，飘在空中，无法有效落地（即上市）；

比如恢复原有的某些福利待遇。在“1024”程序员节，每人自选一个保温杯，或烧水壶，或米家空气净化器；每年度的免费体检等等。但它们就像夏天的毛毛雨，不仅仅“小”，且一年也没几次；

比如积极探索新方向（如插件/AI/白牌等），让员工产生新鲜感和新希望。但却“弄巧成拙”，反而增加了员工的“额外”工作量。

怎么办？

不依赖人，而是靠机制。即恢复绩效考核，挂钩绩效奖金跟年终奖。

如果能用钱解决的问题都不是问题的话，问题就变成了没钱。

还能怎么办？

还是靠机制。构建一套新机制，让销售新签、客成续签金额与产研同学挂钩，形成项目奖金池。

比如可按不同的企业规模和金额，设置一套新签和续签的提成机制，把它们当作绩效奖金。比如续签A类客户，提成1%；B类客户，提成0.8%；C类客户，提成0.6%；D类客户，提成0.5%。

四、如何用70人规模“撬动”700人？

机制是效率的答案，而模式才是利润的解药。

SaaS产品的本质是续费，续费的关键是客户忠诚度，其次是客户满意度。

客户忠诚度由是否有代替品和代替成本决定。比如中国移动和微信的客户忠诚度，堪比水和电，让别的产品望尘莫及；

客户满意度由服品质、需求满足度和投入产出比决定。比如某客户采购SaaS产品后，需求满足度高（90%以上），营收和市场占有率增速明显，则满意度一定提升，续签概率更大。

现实情况却是：每个细分赛道的SaaS产品，至少都有3家以上代替品，客户忠诚度有限。所以客户满意度成了至关重要的一环。

其中服务品质是由客诉问题的响应速度与满意度决定，它可以靠机制解决；

需求满足度由产品现状和迭代速度决定，它们却不能只靠机制解决（比如上述销售的成本机制或产研的提成机制），而是必须结合模式，形成“人+机制+模式”三位一体的解决方案。

举个例子。

比如你所负责的SaaS产品面临需求积压问题，5000+需求，每周新增10-15条，处理速度从巅峰期1000条/年到衰退期300条/年，导致需求积压严重，影响客户满意度，而需求流转周期的关键要素是产研人员规模。

如果有良好机制的保障，能使5人团队效率翻倍，但无法达10倍或20倍效果，必须改变模式，才可实现更大规模的效率提升。

比如从新签模式上，精选匹配度高的行业或企业进行销售（如成长期的专精特新企业），避免定制需求高且付费意愿低的客户（如连锁餐饮或政府单位），以优化需求质量。

更关键的是：从产研模式上，可以利用闲置研发资源，构建新平台/市场，让更多产研人员参与。例如，钉钉应用中心作为插件市场，第三方开发者独立研发运营应用，与平台分成销售收入。

你可能会问：“我们是一家小公司，可能无法像钉钉那样运营插件平台，怎么办？”

专注细分市场，利用现有资源，构建最小化插件平台。

比如与有研发资源的客户或渠道商合作，共同开发插件。你们提供平台与接口支持，他们投入研发资源，满足自身需求的同时，将产品上架至你们的插件市场，销售给其他客户。

比如联系已离职（含被动离职）的研发人员，通过项目分成制，把他们变成“闲置资源”，参与插件开发，实现双赢。

你可能还问：“我们现有的产品，做了很多年，如果要支持插件化改造，可能成本比较高，怎么办？”

实践经验表明，插件化改造成本常低于预期，不必过分担忧未知。关键在于企业是否有明确的战略决心和强大的执行力。

比如投入2-3人团队，约3个月，即可搭建最小闭环的插件市场，并建立2-3个独立研发小团队的稳定合作。

五、写在最后

作为一名产品经理，你是问题的发现者，也是解决方案的提出者和执行者。

如果问题让你产生了深深的无力感（或挫败感），它可能并不是你的错（无需自责），而是机制问题，甚至是模式问题。

正如“临渊羡鱼，不如退而结网”一样。当你感到无力时，可以“退一步”重新去审视自己与问题（或困境）的关系，可能会有不同的解决方案。

比如从人到机制、机制到模式的转换，对应不同维度的解决方案，也反映你以及你所在组织的能力。

初阶人才解决“人”的问题；中阶人才解决机制的问题；高阶人才，解决模式的问题；顶级人才，解决跨越周期的问题。

好了，原本没想写这么多，没收住（尴尬），啰啰嗦嗦又聊了这么多，大概意思我想应该表达清楚了，你受累了，哈哈哈。

咱们下次见~