货运行业涵盖了许多细分领域，没有办法做到开发一个能够满足所有细分领域需求的SaaS产品。“垂直领域+8分标准+2分定制”会成为B端SaaS发展趋势吗？本文对此进行探讨，一起来看看吧。

23年8月，我一脚踏入货运SaaS产品自研的“窄门”。

直到写下这篇思考时，我已经被“B端SaaS产品的发展方向在何处”困扰良久。

一、困局

1. 行业差异

以物流行业为例，其涵盖了众多细分的领域，如快递、零担、整车等，每个细分领域都有其特定的业务逻辑和流程；

此外，不同领域中还会根据货物品类、服务类型等进行再次细化，导致在同一领域中的不同业态，也存在着管理、运营、结算的差异。

这些原因使得开发一个能够满足所有细分领域需求的SaaS产品变得极具挑战。

2. 标准or定制化之争

在设计SaaS产品时，我们常常陷入平衡产品思维和用户思维的难题。

我们似乎总是在”迎合客户”和”固守标准”之间摇摆，左右为难，两者之间形成一场拉锯战。

3. 现实与产品理念的碰撞

站在客户的角度看，标准化或多或少会改变企业传统的运营和管理方式。

给我最大的感受是，企业员工更倾向于稳定的管理方式，而标准化对其习惯产生了一定的冲击。

作为甲方，他们会要求产品根据其现有的管理和运营流程进行定制化设计。

尤其是在种子用户使用过程中，这类要求会被频繁提及。

二、破局

1. 细分领域

孙子兵法中有一个原则，叫“城有所不攻”。

大致强调的是：在军事行动中应该基于实际利益和战略目标制定攻城掠地的策略，而不是盲目地攻击所有目标。

结合此“原则”的理解，我有以下思路：

①战略取舍：选择关键领域

企业的资源和战略目标都是有限的；

SaaS产品在选择目标市场、客户时，需要进行战略取舍，明确目标市场的优先级；

以此集中力量，聚焦在关键的市场和客户群体身上，换取商业模式的成功和战略胜利。

②聚焦资源：专注核心竞争力

不是每一个行业或领域都值得投入大量资源去攻占。

就像攻城需要投入兵力、财力和时间一样，有些城池并不具备足够的价值或整体战略并不关键，不足以投入资源。

我认为，在选择细分市场和领域之后，将核心资源投注在关键领域，才能更好地在目标领域构建核心竞争力。

通过深度与行业融合，有针对性地解决目标行业或领域的需求，避免在所有领域分散资源，以便在竞争中占据优势地位。

2. 8分标准，2分定制

纵观中国企业发展40载，时代红利的加持下，企业在粗放式发展中各显其能，此阶段特点就是混乱但生机勃勃。

当红利释放殆尽，市场势必推动企业向精益管理和效率创新的转变；潮水退尽，也肯定会沉淀出为数不多的解决方案，成为行业准则。

然而，如果要求所有企业全然接受行业准则，采用相同的软件和方法；这只能将整体效率提升到行业水平，并不能真正的推动企业卓越发展。

守正出奇，结合2/8原理的应用，

我认为，在SaaS产品规划中，应将80%的重点放在行业准则和业务标准上，将其视为产品功能设计的基石；

这样的做法旨在提高整个行业的效率，同时降低开发和维护的成本。

剩余的20%则可以用来创造差异化的价值，为目标客户提供独特且可配置的功能或服务；

通过满足不同客户独特的运营和管理需求，这不仅有助于个性化服务，也能够突显SaaS产品的差异化优势。

这种策略不仅能够确保产品符合行业标准，提高效率，还能够通过个性化的创新为客户提供独特价值，从而在竞争激烈的市场中取得优势。

三、案例

以金蝶为例；

针对不同行业、领域提供不同的产品，支持功能订阅、服务订阅。

结合行业准则和业务标准，提供标准化的操作流程、功能和服务。

满足不同客户独特的运营和管理需求，满足客户差异化发展的诉求。

写在最后

一款SaaS产品做到行业最佳实践，一定是帮助企业解决了其核心业务问题；把平衡标准化和定制化做为手段，解决目标客户群体的核心业务问题才是目的。

上面都是战术问题。最后说句题外话：如果平台型企业做SaaS产品，不是由业务驱动，那必然是死路一条，没有相匹配的组织架构和运营配套，同时业绩没有随着成本增长而增长，那么SaaS产品必然是无根之萍。