打造一款SaaS产品，并做到百万美金的营收，是怎么做到的？作者从业务背景、运营维度、产品维度、管理与用人这四个方面进行分析，希望对你有所启发。
去年年初，我曾写过一篇名为《一款出海SaaS产品的中场思考》的文章，当时正值业务发展一年之际，预估年营收将达到 50 万美金。
那么现在一年多时间过去了，业务发展的如何了？
从实际的数据结果上看，去年的年营收已经远超百万美金。
所以我将继续围绕着四个方面做一些思考和记录，分别是：业务背景、运营维度、产品维度、管理与用人。
公司是从 2019 年开始做国内SAAS业务的，2022 年观察到国内业务出现瓶颈，开始寻求第二增长曲线。
海外业务的大致发展路径是2022 年 1 月立项，历时三个月后产品上线。2022 年的月度复合增长率在 30% 以上，2023 年的月度复合增长在 10%～20% 之间。2024 年的年营收预估将达到 300万美金以上。
整个业务是基于 PC 的 Web 产品，目标用户则是“公民设计师”群体。为了避免不必要的讨论，这里我不讲具体的产品名称，核心聊聊我们的整个产品和运营思路。希望给到国内出海人一些启发和帮助。
同时，为了避免长内容的晦涩，我尽可能以“问答形式”来串联整篇文章。
运营方面我们跑了三条核心路径，分别是：投放、社媒和今年打算重点发展的 SEO。
“广告投放”是我认为做海外 SAAS 的优先策略，核心的原因在于它能够在短期内帮助我们获取到足够量的用户，来检验产品的 PMF （产品市场契合度）是否成立。
所以在 2022 年 3 月份产品上线后，我们就启动了广告投放。初期投放的核心地区选择是美国，那么，为什么是美国呢？
第一，美国用户有着世界上最好的订阅制付费习惯，没有之一。
国内用户对互联网产品往往有着根深蒂固的免费认知，各个行业的 SAAS产品想要从 C 端用户手里收点钱都很难，这是因为我们最初接触的互联网都是免费的（百度、360、QQ时代）。
然而美国人有着截然不同的经历，美国早期的操作系统、办公软件、杀毒软件等，从诞生之初就是收费的，这使得美国用户天然愿意为好的互联网产品进行付费（当然有钱也是主要原因之一）。
实际数据也反复验证了这一点，至今我们的数据都显示美国用户的订阅转化率、续费周期、LTV（用户生命周期价值）都是最佳的。
第二，美国有着全球最好的互联网生态。
从用户上网的设备上看，90% 的国内流量基本上都在移动端，东南亚更是接近 100%，而美国 50% 的流量在移动端、50% 的流量在 PC 端。
我前面提到我们做的是一款基于 PC 的在线设计工具，所以美国的用户流量刚好吻合到我们的产品特性。
基于以上两点，当时我的判断是：我们第一站必须选择美国，如果美国的数据跑出来，那么才有拓展其它地区的必要。如果连美国的PMF 都验证不了，那么在其它地区花钱就是浪费。
产品刚上线的初期阶段，数据非常差，每天几百美金花出去，一周也就只能产生一两个订阅转化，当时我印象很深的是每有一个付费用户，我们都会推送一条内部消息，小伙伴们都要开心地庆祝一番。
最终美国的广告测试能够跑成功，主要原因是我在这期间做了三个月的“关键词研究+落地页迭代”。
“关键词研究”就是把广告上正在跑的一些词进行反复的琢磨，我会模拟用户搜索这个关键词后的行为过程和心理预期，然后来推演他在搜索一个关键词后想要看到的落地页内容。
这期间我和投放的同事对落地页进行了大量的AB测试和调整，探索了不同的内容承接形式，最终疯狂测试十来个不同的版本后，找到了两个能够带来稳定转化的落地页。
“落地页”作为用户进入产品后的第一步核心漏斗，值得投入相当的精力来进行研究和测试，而这一步的产品优先级是要远高于其它方面的。
其它地区的投放策略是：发达国家为主、其他国家为辅。
在做这个产品之前，我就已经做过全球不同的地区和市场的产品，我的一个核心经验认知就是：要做就做有钱人的生意。
这句话听起来很势利，但实际情况也是如此。
针对一个东南亚用户，我们的产品收费是 9 美金，而一个欧美用户我们收费是 29 美金。表面看起来是 3 倍的差异，但实际的 LTV（用户生命周期价值） 差异是多少呢？
答案是十倍以上，怎么算的？
一个东南亚用户的人均订阅时长只有一个多月，你从他身上能够获取到的钱也就是十几美金，而一个欧美用户的人均付费时长可以达到 6 个月以上，为业务带来近两百美金的营收。
所以投放在国家和地区的选择上是优先发达国家，等这些地区逐步增长起来后，再考虑其它国家。
原则上只要 ROAS（广告支出回报率） 是大于 1 的，就可以持续性地加大投放。
但我的一个核心理解是：要不要加大投放，其实不是由投放人员决定的，而是由产品本身决定的。
很多出海的业务中，产品和投放存在一定程度的割裂，这是有很大问题的。
产品和投放本身应该是一个联动的过程，投放将用户引到产品后，后续的层层转化链路是需要产品进行持续思考和优化的，最终带来的结果是：产品通过持续性地优化，为投放带来更多的空间。
目前我们整个业务还处于快速的增长阶段，ROAS 一直还保持在相对合理的范围内，所以当前的判断是还是继续合理的加大投放。
产品是 2022 年 3 月上线的，而我们是在 2022 年年底开始布局社媒。
我对于社媒的核心打法可以概括为：重网红合作、轻内容创作。
当然这个打法本身是存在争议的，但从实际的数据上看，过去一年社媒在流量和营收上的月度复合增长维持在 40% 左右，是一个非常惊人的结果，而社媒运营的人员至今也只有两人。
我制定这个核心打法的背后逻辑是：网红合作是可控的，而内容创作是不可控的。
“网红合作”主要是靠商务驱动的，由于产品本身具有创新的特点，大部分本行业内的网红是不排斥合作的。也就是说，网红合作想要做好的三个条件——“对的商务人员+对的产品+良好的收益分层机制”，我们都是具备的。
而“内容创作”本身不确定的因素太多，想要在YouTube、Instagram、TikTok 等平台上通过内容创作来获取到足够量的关注以及后续转化，对于运营人员的网感和思维要求相当高。并且这种投入还存在着一定的不确定性。
所以我在初期阶段就确定的社媒核心打法，从结果上看是正确的。但并不是说我们内容就不做了，而是同步在做，但不以此为核心。
而什么阶段会在社媒内容上进行专注呢？
我的判断是在业务进入相对成熟阶段，届时会比较适合开展精细化的内容运营。这个阶段运营人员也会有相对比较稳健的心态去做。
这是一个很有意思的话题，我的观察是：
欧美网红更看重产品本身的特性，更偏好创新、有价值和趣味的产品，欧美网红中本身有相当的比例是基于兴趣，所以不太会轻易介绍自己都不感兴趣的产品给粉丝。
而国内的网红则更看重短期利益回报，大家往往上来就会和你谈钱，反而对你的产品好坏关注度没有那么高。
而我一直在产品上有着极高的要求，这一优势可以更好地在欧美网红中利用到。
虽说现在的产品已经有 60 多万的月活了（这个数字还在快速增长中），但 SEO（搜索引擎优化） 一直是我们忽视的一块，导致自然搜索的流量占到全站的比例大概在 20%～30%之间，而比较理想的流量构成是搜索占比达到 60%～70%。
我在 2022 年就招聘过一名 SEO 运营，当时这个人过来后做的主要事情是：以 Rewrite（重写和改写他人内容） 的方式生成了大量的文章。
这个做法有没有用呢？用一定用，但肯定不适合我们。
主要的原因在于：Rewrite 这种方式已经在近两年被 Google 明令禁止了，而且即使行得通也难以在关键词中拿到比较靠前的排名，实际上带来的流量影响就很有限了。另外，在 Google 已经有相当数量优质 Blog 的情况下，我们自己写的 Blog 还想胜出，对于内容创作者本身要求是极高的。
后续又换了两个 SEO 运营，基本上也都是围绕着 TDK 优化、网页收录、文案优化这些最基础的动作来，导致 SEO 方面一直进展迟缓。
到了 23 年年底，我辞退了所有的 SEO 人员后，开始打算自己亲自做。
复盘分析下来，我认为 SEO 一直进展缓慢，主要原因在于我对于 SEO 的认知一直是缺乏的，缺少一条核心的主线思路。
当我转念一想这个事情本身也没什么难的，所以我在去年年底到现在花了不少业余时间开始大量的学习 SEO 知识，同时拆解了多家产品的 SEO 思路，也和一些同行进行了交流。
到现在我已经找到了一条相对清晰的针对我们业务特性的 SEO 策略。
我们都知道 SEO 要做关键词的内容承接，但一想到内容，几乎所有人的第一反应都是做 Blog。没错，Blog 的确能够提升排名。
但在 Google 的官方论述里，Google 从来没有说过SEO 就是让大家去做 Blog。实际上 Google 更看重的是内容的价值。当然这里的内容就不止有 Blog，还可能是图片、视频、专题页、集合页、推荐页等多种方式。
所以我今年打算开启批量的专题页新增和关键词优化，通过“大水漫灌”的方式拿下一批搜索词。
我自己是做产品经理出身的，所以对产品的要求就格外的严苛，整个业务持续发展的过程，本身也就是整个产品持续创新和取得突破的过程。
我在这一点上充满了自信和热爱。
我认为比较核心的有两个点：一是全链路思考的能力，二是树立正确的价值观。
“全链路思考的能力”是指产品经理需要站在全局的、系统的角度来思考问题，也就是说产品经理的大脑中要有一张图，从流量获取、落地页承接、产品转化、实际付费、持续续订多个链路上进行思考。
基于此，我在每个阶段都会树立一个产品的重心。
比如初期我的重点就是在落地页的测试和优化上，这个阶段把产品跑出来后，重心又转移到了订阅和支付的流程上，在这个上面投入了足够的精力进行数据优化……整个漏斗的数据基本达标后，我才开始进行产品体验层面的一些打磨。
所以整个产品迭代的过程中，都蕴含着一条核心的主线，围绕这条核心的主线再去增加一些小的任务。
这个事情听起来很简单，但背后的要求是很高的，需要我作为核心的决策者能够站在整个业务链路的角度对问题进行思考，让自己能够有足够的眼界和判断力。
如果自己没有全链路思考的能力，就很容易被周围的各种“人事物”的琐事带着走，东一棒槌、西一榔头，淹没在各种繁杂中，很忙、很累、但干不出结果。
所以每当我感到混乱或焦虑的时候，我都会冷静下来，重新思考下当前业务的重心和突破点，然后毫不留情的拒绝大量外部的想法和需求，舌战群儒……这需要极强的判断力、定力和“攻击力”。
“树立正确的价值观”这一点也是知易行难的，这一点值得我单独讲一下。
我时常说“产品是团队气质和价值观的外化”，这一点毫不夸张。
我自己做产品久了，有时候看到一些海外的产品，甚至一眼可以看出来是中国团队做的。
中国的产品跟美国的产品有什么差异吗？我认为核心的点在于价值观上，国内的产品团队往往喜欢干一些比较“鸡贼”的事情，在一些小的地方挖心思。
倒不是说这些“小心思”绝对不好，而是这些小心思的背后往往是以满足短期数据、牺牲长期利益为代价的。我自己是非常反感这些东西的，在我看来如果一个产品团队长期在这个上面花心思，本身代表整个团队是无能的。
所以我经常在团队内部讲：我们的产品要让同行觉得我们是有理念、有调性、有想法、有追求的……而不是让人觉得你只是一家毫无品位的商业公司。
所以我们在产品上坚决不做诱骗、损害、侵犯用户利益的事情，任何人的想法违背了这一原则，都会被我“上纲上线”的进行“批斗”。
有段时间我甚至觉得不想做任何的营销邮件（营销邮件是海外的主流营销方式），在我看来邮件本身是对用户的一种打扰，但后来我的想法也稍有改变，我现在认为吻合到用户意图和预期的邮件是可接受的。
“价值观”这个事情往往是某个核心决策者说定下来的，而我作为业务的直接负责人，整个产品所流露出的，就是我的价值观。
我对于产品有着“极简”的追求，崇尚“少即是多、少却更好”。
当然这里要稍微“防杠一下”，我们的产品一上来就定位于服务“平民设计师”，而非“专业设计师”，这决定了我们的产品必须走简单好用的路线。
而我个人也不喜欢任何繁杂、臃肿、需要费力理解和学习的产品，我认为学习是产品经理干的事情，而不是让用户干的事情。产品经理不能因为自己很懒惰、缺乏判断力，就把各种配置项、选择项、复杂的事情都丢给用户。
所以我们的产品上是没有任何的新手引导的，我的理由就是：我们的产品应当让用户在不看引导的情况下也能够快速使用（这个观点在内部也被很多人 diss，但没办法，谁让我说了算）。
尤其是要考虑到国内的产品往往是给国内用户使用的，而海外的产品在设计之初就需要考虑到是给全球一百多个国家使用的，在任何一个细节上都需要照顾到不同地区用户的使用习惯，这就决定了产品需要尽可能的极简，尽可能的降低理解和使用成本。
所以在我们内部针对任何一个细节都可能会有广泛的辩论，这种辩论我称之为“合作式辩论”。
大家会从各自的角度论述对于产品设计的理解，但最终往往都会回归两个点：一是我们到底要解决什么问题？二是傻瓜用户是否都能够理解？
近两年我对于产品的新认知已经大部分时候不来源于产品本身了，而是来源于广泛的学习和研究。
近几年我在业余时间广泛的阅读文学、历史、艺术、政治、经济、心理学等等方面的书籍，这些内容给了我很多新的启发和思考，让我在做产品时有种触类旁通的感觉。我也时常建议周围的产品经理必须学一点哲学，要掌握基本的辩证思维方式，时常能够洞察自身的思维误区。
我时常会感慨国内的产品经理很多，但充满热爱、有理想、有追求、有眼界、有着人文与艺术气质的产品经理太少。
做产品的过程绝不应当是一个完成商业目标的过程，而是一个产品经理在现实的世界里追求心之所向的过程……这是一个值得终身为之热爱的事情。
最后我花点时间重点讲下“管理与用人”。
我在管理上吃过不少亏，直到近两年才开始逐渐地形成一些自己相对系统化的管理思路。
这在我们内部也有过很多次探讨，不同的流派对此有不同的观点，但我最终接受的是我们 CEO 的观点“管理的核心目的在于提升人才密度”。
很多公司很喜欢搞一些绩效提升计划，或者是制定很繁杂的制度，这些都不是我偏好的方式。
我更偏好的方式是：招聘到足够优秀的人，然后给到这个人充分的空间。
所以我时常说：管理是手段，不是目的，不要为了管理而管理。基于这个观点，我们在内部的各种管理措施可谓非常“简化+个性化”。
比如公司的考勤制度是主管不用打卡、普通员工需要打卡，但普通员工忘记打卡、偶尔迟到，也不会有任何的提醒或处罚。但针对迟到时间非常长、连续性迟到的人，我们可能会给予重罚，甚至直接辞退。
比如年底的考核，我们只评估这个人是低于预期、符合预期还是超出预期，低于预期的员工会进行“赔偿+辞退”，而超出预期的员工会给予“双倍的年终奖”，而且也不预设任何的比例。所以在去年较多员工超出预期的情况下，我们给 46% 的员工进行了涨薪。
比如我自己会写自己的年度目标和 OKR，有的人会写 KPI，但也有很多人是不用写的。
我的理解是：OKR 或者 KPI，如果有利于自己提升业务就写，如果对于提升业务没什么帮助就不用写，或者自己根本想不清楚的也可以先不用写。
比如客服，你让他写什么 KPI 呢？我是没想好，但客服每周的用户问题总结和每个月的用户问题复盘，是必须要很认真写的，因为这会给到产品和运营不少启发。
团队里类似的措施还有很多，我的核心逻辑是：我不会遵循任何一套标准化的管理方法论，但我会广泛学习国内外的科学管理思想，而具体到实践过程中，我始终是围绕着具体的问题，持续性地探索符合自身业务发展的管理策略。
“摸着石头过河+让实践检验真理”，如果中间出错，我也会第一时间做出调整。
我的核心管理理念可以概括为四个字“开明专制”。
所谓“开明”就是我在团队内部非常强调“观点平权”、“信息平权”。
大白话翻译就是团队里的每个人所发表的观点都是平等的，每个人都可以为自己的观点辩护（当然是通过数据、信息等方式，不是瞎辩护）。这样有利于打造内部良好的产运文化，而不是形成等级文化。
而“信息平权”是指公司里面的绝大多数信息都应当公开给每一个人，包括了战略方向、规章制度、业务数据、当前困境等等，我们在内部应该彼此坦诚以待，这样可以最大化地降低协作和沟通成本。所以我在内部劝说大家放弃了飞书和钉钉，用起了 Slack。
“专制”是指我在面对违反团队价值观的事情时，会表现出激烈的态度。比如成员之间拉帮结派、背后议论是非，比如做事情推诿、缺乏积极性等等。一旦我发现与价值观严重相悖时，轻则让 HR 提醒，重则直接开除。
而我所做的这一切的出发点，都在于给到整个团队一个正向、包容、积极的氛围，在这个氛围下才能够持续性地进行产品和业务上的创新。
我曾经有段时间非常痴迷《奈飞文化手册》，试图在团队内打造一种极为松散、开放、自由、创新的团队文化。
但整体试验下来是部分失败的，为什么呢？
我反思下来的主要原因在于内部人才密度的差异，奈飞的文化是建立在极高的人才密度上的，而我所面临的实际情况是内部的人员素质还是相对参差的。如果在这个阶段过分倡导开放、自由、自我管理，那么反而一部分人会降低自我要求。
后来我又调整为针对主管采用更偏向细化的奈飞模式，而针对普通员工会加强要求，更偏向于华为模式。所以到底是更倾向于东方管理风格，还是西方管理风格，我一直在实践中持续地调整着。
我在去年年底针对普通员工和主管分别制定了四点用人原则，后来微调后构成我们内部对人判断的核心准则，包括作为我们绩效和奖金评估的基本逻辑。
针对员工：只与成年人合作——贡献导向、真诚利他、积极主动、自我迭代；
针对主管：让专家领导专家——专业深厚、细节狂魔、心怀团队、志存高远。
每一条都有详细的内部解释和案例作为补充，但鉴于篇幅，不再展开讲了。
这次的一年一记录，也差不多到这里了。
专栏作家
杨杰出海笔记，微信公众号：杨杰出海笔记，人人都是产品经理专栏作家，2018年年度作者。心理学硕士，目前从事出海互联网工作。一名奋斗中的产品汪，致力于将心理学与互联网进行深度整合，一起探索广袤的出海互联网！
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