文章还探讨了如何通过队伍管理和客户运营来推动零售业务的增长，以及如何从会员运营的角度来优化零售AUM的管理。

最近几个月，花了不少时间在做一些新的有趣事情，顺带，对银行的客群经营和活存经营有了一些新的体会。

这两周被好多人贴脸追更，今天就简单写几条心得，将来有机会展开聊。

一、零售经营的核心，是产品节奏的管理。

这是我今年最大的感悟。

其实说到节奏管理，最擅长的还是对公。

因为客户数量少，同时客均资金量大，加上对公客户的资金进出往往有显著的时点特征（如学校、外贸企业、制造业等），所以资金的进出、承接都可以提前做好设计，从而实现客户体验和银行收益的最大化。

但在零售业务上，能这么谋划的人还是比较少的。

实际上，在某些市场热点的驱动下，零售业务的某些产品往往具有很强的时间节律。

从贷款业务上看，2021年以来发放的三年期经营贷，最早将在2024年及之后的几年集中到期，其中不少是当年把按揭贷款置换为抵押经营贷的，这几年的房价大家也都知道，作为银行，肯定要提前有所应对。

从存款业务上看，2022年、2023年上市银行定期存款增量分别有15万亿和18万亿，其中的三年期存款最快将在明年到期，在这岁末年终的时刻，又有几个人在思考，明年如何承接本行到期资金，以及吸引他行资金？

市场的大潮起起落落，作为个体的投资者和银行，难逃跟随潮水起伏的命运。

但如果能在掌握了节奏变化的情况下，做好力所能及的应对，终究还是能些许改变发展的轨迹。

持续积累，如此循环往复，才有可能铸就穿越周期的幸存者。

二、零售经营的制胜之道，在于穿透总-分-支三级架构，在队伍端建立经营支点。

在银行待的时间越久，就越感受到一线队伍强大的战斗力和无穷的智慧——当然，需要有好的制度和流程来规避道德风险。

看到过不少案例，总行层面的策略设计得一塌糊涂，或是几乎完全没有什么策略，但在队伍营销客户时，却总能达成交易，完成指标。

我在看数据时，一度感到非常困惑。

后来看得多、做得多了才发现，对于一线队伍来说，总行最好的策略，其实就是没有策略。

其次的策略，就是定好一个策略后，保持尽可能长的时间不动。

最差的策略，就是总行的一群“聪明人”天天想策略，改指标、做督导。

我得承认，这世上没有任何一家银行做得到这条“最好的策略”，所以只能退而求其次，追求次优策略。

从国内来看，将这条策略制定得最好的，就只有五家银行：四大行+招行。

四大行能做到，是因为机制的原因，层级多、决策链路长、安全意识高。所以你会感受到变化少、变化慢（是的，被最多人吐槽的地方，恰恰是其竞争力的体现）。

招行能做到，是因为几任行班子始终保持策略的稳定，有坚持、有节奏、有主次。

四大行穿透总-分-支三级架构后，在队伍端的支点，体现为稳固的组织和流程机制。

招行穿透总-分-支三级架构后，在队伍端的支点，体现为稳定迭代的产品体系，如经营多年的闪电贷、强力宣传的TREE体系、五星之选等等。

看出来了吗？

无论四大行，还是招行，所谓的“支点”，其本质就是“确定性”。

队伍只要从总行获得了这种确定性，他们就可以在一线营销客户时，充分地释放灵活性，不管是学习同业好的做法、自己创造新模式、还是给总行提需求要支持，都会自然产生。

很可惜，知难行易，能做到的银行，少之又少。

反过来，从总行层面追逐市场热点推荐的策略、为了创收强推的新发基金、为了纸面的好看而一股脑下发一大堆过程指标加结果指标，往往是既坑了客户，又坑了队伍。

三、抓住队伍管理和客户运营，零售业务就获得了增长的一双翅膀。

很多人的认知简单粗暴。

所谓的队伍管理，就是下指标、给费用、做督导、定绩效。

所谓的客户运营，就是搞活动、给权益、做服务，最终就是卖产品。

按这种认知来操作，如果严格执行，往往还会有不错的效果，尤其是在年景好的时候。

但如果到了困难时期，就不太灵光了，最大的恶果，就是“员工被卷死，钱也花了不少，但业绩就是上不来”。

那问题在哪儿？

其实很简单，就两个字：割裂。

割裂了队伍管理和客户运营之间的关系。

说到底，银行提供的产品（这里指广义上的“产品”，包括银行的所有对客服务、产品和权益），是连接队伍和客户的桥梁。

因为不同客户在银行存入的资金大小不一，所以产生了AUM分层，于是就有了不同的管户分级，例如，客户经理服务5万以下的客户，理财经理服务5万到50万的客户，财富经理服务50万到1000万的客户等，以此类推。

但你有没有想过，为什么要这么分？

又为什么不能让财富经理去负责5万以下的客户？或是反过来，让客户经理去负责持仓千万的客户？

其实叫XX经理只是一个代号，背后代表的，是银行基于客户业务价值的判断，和所愿意投注的资源和成本不同而已。

于是，在客户这一端，感受的是尽可能极致的客户体验，在银行这一端，则是尽可能划算的投产比。

说到底，这是一个算账的逻辑。

账算不清楚，难逃卷“死”的命运。

四、零售AUM的客户运营，说到底是会员运营。

当我看到零售AUM这个词时，看到的是一条路径、一座金字塔，它从最基层的大众客群，一路堆叠到私行、甚至更高等级的客群。

AUM先天带有层级属性。

因为AUM这个抽象词汇的背后，是一个又一个具体的人：工作三年刚刚有一笔5万元存款的年轻人、工作十年背着房贷同时也有20几万存款的上班族，或是经营着一个水果店攒下80多万的小老板。

以上可能是三个不同的人，也可能是同一个人的三个不同阶段。

这三个不同的人，因为分别将不同面额金钱存入银行的行为，而在银行产生了不同AUM层级，因为不同的AUM层级对应着不同的营收，所以银行会基于营收和成本的计算，而为对应的客户提供相应的权益。

将其中的要素抽离出来，便是以下这条经营路径：

客户行为->客户等级->（单个客户的投产计算）->客户权益

这就是最典型的会员经营逻辑。

只是有趣的是，大部分银行并不像招行那样，推出一个M+会员体系，但本质上，却都是按照同一套逻辑在经营的。

所以无论是总行在设计客户经营策略，还是一线在营销客户时，必须牢记你给出的权益，是为了激励客户的高价值行为，而不是单纯因为客户的等级花钱。

等级没有任何价值，客户行为才是核心。

当然，说到这里，还未达究竟。

从经营的角度看，客户分层只是结果，要把业务做精、做透，得往源头去找。

五、会员运营的三重难关：分类、分群、分层。

在这里就不卖关子了，直接送上我多年的经营心得：

会员运营，始于分类，长于分群，成于分层。

先看客户分类。

客户因为年龄、性别、地区等自然分类属性而得以称为某个平台的客户，比如未满18周岁就无法开立基金账户，男性往往也不太会成为某些女性APP的客户，不在分行所在地区的人就很难开卡和经营。

所以，因为分类的存在，用户和平台实现了一次双向的筛选。

再看客户分群。

客户因为某些共同的偏好或特征，而成为一类人群，例如宝妈、车主、稳健型投资者等。

换到平台经营的视角，那就是场景。

例如母婴场景、购车或抵押场景、投资理财场景等。

我们之所以要做场景经营，是因为客户是分群的，之所以要关心分群，是因为这些客群的共同特征是经营的抓手。

最后看客户分层。

因为基于场景的有效经营，客户发生了关键行为：买一笔基金、借一笔贷款、支付一次网购。

这样的行为可能还不止发生一次。

经由这样的行为累积，会让客户在平台上产生不同的分层，例如，基金持仓10万元、贷款3万元、每月支付3笔以上等。

因为不同行为给平台带来的业务价值不同（大多数时候都体现为营收和利润），平台为了激励客户行为的奖励也就不相同。

这一套逻辑，基本可以完全复用到零售AUM的经营过程当中。

只是别忘了，基于客户分层来经营固然好，但是它只是冰山露出水面的部分——把握全局全流程，才能最终制胜。

六、带着资产负债的视角做经营，零售AUM 业务才能做得长远。

存款、理财、公募等产品中，存款贡献了营收的大头，属于“量”、“价”皆优；理财对规模的贡献很大，属于“以量补价”；公募是零售 AUM 经营皇冠上的明珠，权益类收入贡献不低，但能做好的不多。

理财和公募被外界讨论最多，做的是“面子”，但实际收入贡献的大头是存款，尤其是活期存款，这才是“里子”。做好了，能够有效降低零售存款付息率和经营成本，为整个零售业务争取到更大的生存空间。

要做好存款，就必须先懂得算账。

在存款利率持续下降的大趋势下，现在卖出的长久期定期存款越多，意味着未来几年的付息成本就越高。

反之，如果能用一次性的营销费用带动短久期的存款产品销售，送一袋米、一桶油，换来的是更低成本的存款，以及未来可以转化到银保、公募贡献中收的资金，二者相较，一次性营销投入就显得划算很多。

要做好存款，还要懂得用资产组合替代存款。

本地其他银行，可能会给客户提供定价更高的存款，这时候切忌头痛医头脚痛医脚，去跟去跟对方打价格战，比如跟总行申请FTP倾斜支持，或是加大费用投入补贴客户。

这种做事方式，真的非常偷懒。

聪明一点的做法，是用存款+搭配其他产品的模式，发掘客户的“低波动+好收益”需求。

理财经理需要去挖掘，客户把钱存到银行定期的内在动因——

是有财富管理意识，为了锁定未来的几年的稳定收益？

还是没有合适的投资品，所以选择几乎没有波动的存款产品？

再或者，是被权益市场伤透了心，所以选择了躺平存定期？

不同的动因背后，都有值得挖掘的机会点，进而将客户的需求，引导到对应的产品组合上：

“我们行的存款收益虽然没有xx行高，但是配上我行的xx理财，以及一些宽基指数，结合您一年的投资期限，收益又好，期限还更灵活”。

要做好活存，就必须心里有活存，但眼里没活存。

活存是客户经营的结果，但不是手段。

做大活存规模最大的障碍，并不是他行的活存产品，而是客户在本行缺乏业务落地。

在互联网领域，无论是支付业务、短视频业务还是电商业务，用户使用了这些服务，相对平台来说，就会产生“流量”，进而产生基于流量的商业价值。

在银行业，无论是存款、贷款、支付还是代发，客户使用了这些服务，相对银行来说，都会产生资金的流动，在资金从一个业务流向另一个业务的过程中，就会产生活存的沉淀，从而为银行带来收入。

具体怎么做活存，请看下一条。

七、一线队伍要有抓有放，才能充分释放产能。只是可惜不少银行在该放的地方抓，在该抓的地方放。

要围绕业务指标做关键因子分解，进而根据关键因子设计经营动作，这样队伍的经营才可以落地。

例如，你给队伍直接下“压降付息率”的指标，是不会有什么效果的，因为一线看不懂，也做不来。

如果你提升一步，下“提高活存规模”的指标，队伍是能看懂了，但依旧做不来。

如果硬要做，那就是简单粗暴的花钱买活存，或是靠关系冲时点，一线动作往往就会严重变形。

这时，你再提升一步，将活存按照来源进行关键因子拆分，从代发客户数、投资理财规模、三方支付绑定客户数的角度来设计指标，队伍才能既然看得懂，又做得来。

八、信用卡具有两重属性：获客价值、营收价值。存量时代，零售 AUM 经营要学会挖掘信用卡客户的增长空间。

在全市场用户增长都面临停滞的情况下，零售 AUM 的增长，势必要回到存量客户经营：一是引导单信用卡客户转借记卡，进而实现 AUM 进阶；二是促进存量客户活跃，在低频的投资理财场景下活跃起来。

支付宝当年做“圈子”，属于战略判断正确，认识到高频的社交关系，能够带动低频的金融服务；只是可惜战术上犯了错，毕竟没有谁会想打开支付宝跟朋友聊天。

接着支付宝战略转向，打了一场“两亿三场景”攻坚战，让两亿客户在支付宝使用之至少三项服务，结果成功地提升了用户的访问频率。

后来总结方法论，人们称之为“多维打高频”。

再往后几年，招行在 APP 里引入电影票、饭票这“两票”，搭建一系列 MAU 过千万的客户场景，就是在复刻这条路径。

不过，这条路并不适合大多数银行。

在客户规模相对有限的情况下，花大力气建场景，需要协调线下商户、搞定 IT 资源、算好费用的投产、协调好线上线下团队经营，这些都还只是第一步。

接下来是持续的经营和投入，周期长不说，能不能见效还不一定。

说到底，招行模式是“有钱人”的玩法，一般银行学不来的。

那就没出路了吗？

也未必。

基本每家上了点规模的银行，都有自己的信用卡业务。

这些信用卡客户里，有不少是在市场好、预算宽松的时候获客进来的，有不少其实没有开通本行借记卡。

这类客户就是妥妥的“富矿”。

围绕这些目标客户，设计好经营策略，就有可能带动活存和 AUM 的显著增长。

中信银行提出的“三全五主”战略，看起来高大上，但落到执行层面，其实就是在业务高度覆盖的前提下做好交叉经营。

信用卡价值的另一面，是提升活跃。尤其是对于类似建行、平安这种将信用卡和借记卡融合到同一个手机银行 APP 中的，特别有效。

客户的消费是高频行为，连带带动了信用卡使用也成了高频。于是，客户可能因为要使用信用卡而访问 APP，这时，AUM 业务如果设计好合适的权益和钩子产品，就能将活跃的信用卡客户，转化为投资理财客户。

从最近同业交流的情况来看，不少同业一边抓信用卡业务的管理收紧，另一边，则是在尽力挖掘信用卡业务的横向价值——看来大家遇到了相似的困难，解法也不会有太大的偏离。