在职场中，我们都听说要做好团队管理，做好个人管理，但很少听说过要做好“向上管理”。这篇文章，我们就来讨论下，向上管理的逻辑和操作方法。
前两天有同学提到在项目管理过程中涉及到的向上管理的一些内容，结合过往所学和自身的经验整理了向上管理的底层逻辑和一些实操的基本步骤，但向上管理是影响力构建和领导力里面的一个单维度内容，摊开了每个点结合案例都可以写很多，这里把向上管理的基本框架主干构建出来，分享给大家，如果对于里面的部分点比较感兴趣，可以留言告诉我。
向上管理指为了给公司、给上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程。为了能掌握权力并有效的实施影响，或许去影响某个上司或者是其他处在组织更高职位的人是更重要的。
用讨好，谄媚，抛弃自我，投机取巧，不当得利等方式去跟上司建立或维护某种特殊的人际关系。常听到说“和领导一起做一百件好事，不如和领导共同做一件坏事”。这也是向上管理的一种，但这种方式的出发点一定不是为了去影响领导而去解决实际工作的一些问题。
我们期望的向上管理最终目标是通过有意识的配合上级工作，影响管理行为，或达成授权，进而解决实际问题，达成某个正向结果的过程。在向上管理的过程中，一个优秀的管理者需要摆正向上管理的初衷，利已无可厚非，但利已不利他的向上管理不可取。
“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”（Managing Up）” — 彼得·德鲁克。
1）认识冰山模型（Iceberg model）
根据美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的冰山模型（Iceberg Model）,将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中行为产生的底层运行顺序是：
由心智模式产生了思考结构，思考结构形成了行为模式，模式在真实的世界里面表现出来，成为行为，进而带来结果。
这里只是一个简单分层，在现实的场景下，某些内容带来的影响是结构性的。比如一个上层流程的改变，可能会向下带来整体的改变，比如某些组织实施的OKR管理，执行落地在行为层，期望是落在企业文化和价值观层面。
同样某种文化的灌入，同样也可能影响上层的模式，结构和行为；
理解这个冰山模型，有助于帮助我们深度去理解如何施加影响，含向上影响。
冰山模型：
1. The Event Level
事件级别是我们通常感知世界的级别——例如，某天早上醒来发现自己感冒了。虽然在事件级别上观察到的问题通常可以通过简单的重新调整来解决，但冰山模型迫使我们不要假设每个问题都可以通过简单地处理症状或在事件级别上进行调整来解决。
2. The Pattern Level
如果我们只看事件级别之下，我们通常会注意到模式。随着时间的推移，类似的事件一直在发生——我们可能在缺少休息的时候更容易感冒。观察模式使我们能够预测和预防事件的发生。
3. The Structure Level
模式级别之下是结构级别。当我们问，“是什么导致了我们正在观察的模式?”答案通常是某种结构。由于新的晋升政策而导致的工作压力增加，在压力下吃得不好的坏习惯，或者获取健康食物来源的不方便，这些都可能是导致我们感冒的原因。
结构可以包括以下内容：
4. The Mental Model Level
心智模式是指态度、信仰、道德、期望和价值观，它们允许结构继续发挥其应有的功能。这些都是我们经常下意识地从社会或家庭中学到的信念，我们可能没有意识到。可能与我们感冒有关的心理模式可能包括:认为事业工作对我们的身份非常重要，认为健康的食物太贵，或者认为休息是没有动力的人的事情。
2）识别行为风格（Behavior Style）
控制型：
分析型：
推进型：
支持型：
3）不同行为风格的管理方式：
信任是构建影响力的第一步 。
信任的一些基本元素：开放度；可靠性；一致性；接受度。
信任
一致性的行为 = “简单直接”+ “诚实可靠”
信任的基本元素：
提供三类价值来构建深层的信任关系：
时间价值：
情绪价值：
决策价值:
帮助领导简化决策链路和降低复杂度；
其他
除了上下级之外，师生关系是在中国社会里面连接最紧密的非亲密关系之一。所以在构建深层次信任的过程中，不妨试试构建师生的关系。“三人行，必有我师”。
1）摆正施加影响的初心
向上管理时需要摆正向上管理，施加影响的初心。如果初心不正，你很难在行为上有所端正，这也和之前提到的冰山模型（Iceberg Model）相呼应。
除此之外，一定还有一些其他的诉求导致你需要向上管理，但在你打算使用向上管理时，请记得问自己：
我接下来的行为是否有利于解决实际问题；我接下来的行为是否有利于他人；
利他是施加影响的初心。
2）理解行为风格
人在事中，借事修人。只有在事情当中，行为风格才会展现，多理解上级的行为风格，后续才会在施加影响层面游刃有余。但认知和理解行为风格需要时间，核心三个场景：如何传递和处理信息，如何做决策，如何与他人互动。
3）理解和管理预期
在理解行为风格的基础上，进一步要理解和管理预期。如果对于预期都不是很了解，向上管理只是空谈。
有时候上级设定的目标并非清楚明确，请不要习惯性承诺。
比如“XXX,你整理一下研发效能的一些数据指标，明天下班前给到我”。
习惯性承诺诸如：“好的，收到”。
到了明天下班的时候，你提供了一堆UT,交付速率方面的指标发给了上级，上级没有说话。
理解和管理预期其实在收到一个要求的时候就开始了：
在工作的环境里，上级的诉求会来自几个方面：他的上级要求，他自身要解决某个问题的诉求，以及其他协同方提出的诉求。
理解和管理预期的是逐层推进的，很多时候上级不过是传递上级的要求而已，可能也没多想。但如果你能帮助想明白，会增加对你的信任感和可靠性。
4）理解上级的关切和痛点
虽然随着时间的推移，你和上级之间获得逐渐深入的信任，但在组织关系中，同样也需要获得下级和平级同事之间的支持，从而帮助你构成更多的信任。
重要的是理解你们之间存在的信息差，提供在你的管控领域内准确的信息比给出有些模糊的信息要好很多。
上级往往因为职位，接触面较广，拥有更广泛的信息来源和途径，但在信息的深度上往往是不够的。
此外，并非是所有的上级都会面面俱到，所以在信息的补充上也可以帮助他/她考虑的更加全面周到。当然的信息可以有倾向，但一定要注意信息倾向的初衷和尺度。避免成为某种形式的误导。
提供方案和选择的方式见不同的行为风格的差异。
控制型：
支持型：
推动型
给他们新的想法和方案，如果没有也不用勉强。
分析型
给他们客观事实，数据，不妄下结论。同样让他们给出结论。
两个和施加影响有关的行为状态
防御性状态
降低你要影响对象的防御，防御性状态的一些表现包括：
Fight （打）:
Fleeing(逃）
Freezing:
建设性姿态
影响的关键在于将对方的防御性行为姿态转化为一个建设性行为姿态。
防御性行为的来源是威胁；建设性行为的来源是机会。
作者：拾初，微信公众号：WainWang001，阿里高级项目管理专家，老师企业内训联系电话/微信：13265824185
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