在过去一段时间里，企业可能更多地将CRM看作是一个软件，但在进入数字化时代之后，CRM要承担的功能更多了，它还需要产出业务价值，并应用于市场推广、渠道管理等各个维度。那么，如何拆解数字化时代CRM3.0的主要组成部分？一起来看看作者的分析。
最近很多朋友问我：“营销和服务数字化转型和CRM是什么关系？以及数字化时代CRM到底是什么？”。笔者觉得有必要先写一篇文章介绍一下笔者心中的作为数字化时代一个完整意义的CRM到底包括哪些内容。即笔者叫做的“数字化时代CRMX.0”。
赢几个客户，靠关系；赢某一行业的客户，靠行业解决方案；赢多行业的客户，靠CRM理论体系；赢全球的客户，靠CRM文化输出。所以CRM领域相关厂商，应该努力构建自己的CRM理论体系和CRM文化，方能建立和加宽本身的护城河。
笔者2000年前后在Siebel Canada开发Siebel 7.0时，认为CRM就是联系人管理、客户管理、商机管理、活动管理等软件功能；笔者2002年回国后和朋友开了第一家CRM公司，销售CRM产品“融博客户通”时，认为CRM是软件产品，分成个人版、企业版等；当笔者2012年在IBM负责国内Oracle CRM解决方案以及和朋友做金融数字化解决方案公司时，认为CRM是方案、最佳实践、方法论和PPT；当笔者在海尔负责全球服务数字化创新和信息化建设时，认为CRM是业务价值、创新和转型。
由此可见，你站在不同的角度，你对CRM的理解和需求是不一样的，这也是为什么CRM总是难以达到客户期望的一个主要原因：大家的评判标准是不同的。
CRM目前的基本分类仍然是20年前陈旧的方法，分成操作性CRM、分析型CRM和协作型CRM，后来有了社交型CRM；论功能又分成市场管理、销售管理、服务管理、渠道管理、会员管理等。这种CRM定义是平面的，只聚焦在软件功能。他的问题在于：
下面，笔者设计了数字化时代CRM全景视图：CRMX.0模型。在介绍之前，笔者说一下自己对数字化时代CRM的一个观点：并不是用了数字化技术才叫数字化时代CRM。而是数字化时代什么样的CRM能满足客户，给客户带来价值，才叫数字化时代的CRM。数字化技术仅仅是工具，而我们CRM的目的是在数字化时代给客户带来价值。
Figure 1 数字化时代CRM3.0
如上图所示，CRM3.0描述了数字化时代如何构建CRM全景视图。之所以叫全景视图，是因为他是立体的，他从甲方客户、CRM软件厂商、CRM咨询商和CRM实施商四个层面的诉求阐述了CRM，包含了由八部分组成：CRM功能，CRM对应的业务，CRM行业化应用，CRM交付方法，组织如何适配CRM，建立对运营效率和业务价值监控的评估体系，数字化技术应用，版本迭代演进。
上图中红色边框圈出的部分就是笔者专注的领域——营销和服务数字化转型。 其中包括：
下面就对数字化时代CRM3.0的八个主要组成部分做介绍。
1）销售管理
B2B销售由大客户管理，销售过程管理和销售支撑体系三部分组成，并且介绍了大客户管理的ESP+模型，销售过程管理的TAS+模型，销售支撑体系的MCI模型，和构建企业核心关系能力BRM模型等详细内容。
Figure 2数字化时代B2B销售管理模型概览
2）市场管理
在B2B模式下，CRM里有没有市场管理这一块一直是很争议的地带。很多人认为B2B没有市场管理这块。笔者认为有，但不是传统意义上的市场推广。针对B2B模式，市场管理这块应该是由五部分组成：1.销售计划管理，2.市场预算管理，3.费用管理，4.市场活动管理，5.市场活动评核管理。
3）服务管理
B2B生意不同于B2C，尤其是大项目，由于交付过程非常复杂，有很多定制化，往往是哪个团队交付，哪个团队负责服务。所以B2B服务往往聚焦两块：1.服务适配机制：即根据不同客户，不同项目提供不同服务资源和服务标准；2.服务产品化和定价机制：即要把服务打包成可以销售，并且客户愿意付费的产品，使服务成为持续盈利的手段。
4）合作伙伴管理
B2B企业往往是解决方案式销售，渠道往往叫合作伙伴，合作伙伴也经常根据负责的解决方案、行业和地区等不同而采用不同方式管理，例如有针对行业的合作伙伴，有针对某一解决方案的合作伙伴，有针对某一地区的合作伙伴，有针对某一大客户的合作伙伴。B2B合作伙伴管理要点是建立最佳合作伙伴分类和覆盖机制，建立合作伙伴的共享和培训机制，建立合作伙伴的商机报备机制等。
B2C营销往往和新零售相关联，这一块的研究很多很深入了，笔者只对其中服务管理这块做一下详细讨论。
1）服务管理
服务数字化转型涉及到如何规划设计转型，以及如何从服务方式、盈利模式、服务人员能力、服务支撑体系、社群生态运营和数字化工具六个方面进行创新，以及如何利用C端用户赋能B端。
3）市场、销售、渠道和会员管理
B2C的市场、销售、渠道和会员管理往往和新零售相关联，这一块的研究很多很深入了，笔者就不做介绍。
任何CRM项目光有功能是上不了线的，他一定涉及到业务。业务是由模式、组织、岗位、考核和流程这5个方面决定的，他应该在出详细功能前就制定。业务规划阶段所作内容如下图。
Figure 3 项目业务规划阶段
每个行业的特色都是不相同的，也不存在某个CRM可以满足所有行业的可能，所以我们在设计CRM方案时，一定要设计有行业特色的。但另一方面，我们一定要同时考虑跨行业的借鉴。有些痛点在本行业中是没有解决方案的，因为本行业标杆企业也无法解决；所以这时候我们必须跨行业去找解决方案，因为有可能在其他行业里，你的痛点是有方法可以轻松解决的。
目前，各个公司CRM交付方法与20年前笔者在Siebel工作时使用的交付方法大同小异。20年前，我们把CRM可以看成一个软件，上线后只要能共享数据和自动化流程就可以；但20年后数字化时代的今天，企业普遍把CRM当成在客户管理、市场推广、销售服务、渠道管理等各个领域的数字化转型、模式变革和流程创新，企业普遍要求业务价值的产出。
所以在数字化时代的今天，我们CRM交付方法也需要与时俱进。笔者提出采用全生命周期交付法，使CRM项目的交付发生3个方面的转变：
Figure 4 全生命周期CRM交付法
上图是CRM全生命周期交付法简介。CRM切记不要只管生不管养，把钱都投到软件上线阶段；以及只关注SOW功能，忽略了业务价值。
传统的IT部门是以软件项目上线和软硬件安全和正常运行为目的建立的，他和业务部门融合性较差，又往往由于是成本中心，在业务部门也没有话语权。我们要想做数字化转型，让CRM产生业务价值，就得在企业内构建能驱动数字化转型的架构和机制。在下面文章里，详细介绍了如何构建数字化驱动的自演进组织：
CRM上线后，如何评估项目是否成功是非常困难的，也一直没有标准出来。笔者接下来会写文章，提出自己的建议：如何构建评估模型，根据运营指标和业务价值指标的各个维度，来评估CRM是否成功。
涉及到CRM的各种技术，是云的还是本地安装的，采用了什么技术架构，采用了什么数字化技术，如移动、大数据、OpenAI、物联网、社交软件、云、人脸识别、地图、区块链等。这些技术细节不是笔者介绍的重点。
因为他会与时俱进，不断迭代演进，产生新的版本。我们起始版本从V1.0开始。
本文笔者提出了数字化时代作为一个完整意义的CRM到底包括哪些内容。即数字化时代CRMX30概念，他是对CRM的一个全景描述，他从甲方客户、CRM软件厂商、CRM咨询商和CRM实施商四个层面的诉求阐述了CRM。他描述了完整CRM应该包含的8个主要方面：功能，业务，行业，交付方法，组织，运营效率和业务价值监控评估，数字化技术，版本迭代演进。
专栏作家
杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家。现任微软资深数字化转型专家，《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。曾在Motorola中国和Siebel Canada从事核心研发工作，曾任北大讲师。
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