同样做保健品，为何西方订阅制品牌年入数十亿美金，中国尝试却屡屡哑火？从AG1的小绿粉到Huel的代餐革命，本文深度拆解订阅制背后的商业逻辑与文化鸿沟，揭示国内保健品市场缺失的不仅是模式，更是与用户建立长期价值的思维转变。
你打开国内的社媒软件搜“保健品”——可能满屏都是品牌的种草内容、直播间限时秒杀、“99元买一送三”。
你打开Instagram搜“AG1”——可能跳出来的是播客广告里的小绿粉日常、按月自动扣费的订阅按钮，以及那些“我已经连续喝了三年”的评论。
同样是保健品，西方的订阅制品牌年营收动辄数十亿美金，中国的订阅制尝试却大多默默收场。你可能会疑问：到底差在哪？是产品不行，还是模式本身有问题？今天我们一起花点儿时间，尝试弄弄清楚；
（以下皆为个人观点，仅供参考）
订阅制这玩意儿并不新鲜。报纸、杂志那时代就有了。但真正让它成为互联网时代的”香饽饽”，是Netflix那帮人搞出来的——他们证明了一个商业逻辑：稳定的小额重复收入，比偶发的大额收入更值钱。
说白了订阅制就一件事：用户按周期（通常是月/季/年）付费，定期收到产品或服务。
看起来很好理解，但是很多人经常会把“周期购”和“订阅制”混为一谈，我打个比方，可能你就懂了：
你每个月让你家楼下的超市给你送一箱牛奶，这是周期购——你主动的、有意识的、随时可能换品牌的。
你订了每日鲜奶配送，每天早上7点牛奶准时出现在你家门口，这是订阅制——被动的、习惯性的、体验是统一的。
二者的核心区别不在“是否都按周期送货”，而在“关系结构的根本不同”。
周期购的本质是“离散交易”——每次购买都是一次独立的决策，用户随时可能流失；
而订阅制的本质是“持续承诺”——用户和品牌之间建立的是长期价值交换关系，用户承诺定期付费，品牌承诺持续交付价值。
所以真正的订阅制，品牌和用户之间的关系不是“交易一次就结束”的线性关系，而是“持续交换价值”的循环关系。用户取消订阅不是“不买了”，而是“终止了这段关系”（详细对比见下图）。
当然，这样的持续关系对品牌来说，订阅制确实有4个实打实的好处：
但这些都是“果”，不是“因”。订阅制的核心从来不是“怎么让用户持续付钱”，而是“你的产品和服务值不值得用户每天都用，用户有没有和你形成稳定的价值交换关系”。
首先，我们看一下订阅制市面上较为成熟的商业类型，大致可以分为四种：
不难看出，上面这些订阅制真正跑出来的场景，基本都满足下面这几个条件：
那保健品为什么适合订阅？
因为它天然满足这些条件：需要每天吃、长期吃，且用户决策成本低。我用一个表格来对照，这样可能会更直观：
这就解释了为什么西方市场能跑出AG1和Huel——不是巧合，是保健品这个品类和订阅制这套模式天然同频。
那么，我们再来看看西方订阅制保健品的两个优秀课代表——AG1和HUEL做了些什么？
AG1（原名Athletic Greens）是西方保健品订阅制绕不开的案例。
这家公司成立15年，只卖一款绿色营养粉。就是这一款产品，年收入6亿美元，超过90%的收入来自订阅用户。
它凭什么？
先看产品设计：AG1的产品是每天一勺绿色粉末冲水喝。不是那种“偶尔想起来吃一粒”的维生素，而是“每天不喝就觉得少了点什么”的日常仪式。创始人Chris Ashenden从一开始就把产品定义为一个“新习惯”，而不是一个“补品”。
再看价格策略：单次购买99美元，订阅79美元——订阅比单买便宜20%。这20%的价差，就是“习惯养成”的入场券。
然后是营销打法：AG1几乎不用传统广告，而是大量铺KOL合作，尤其是在播客领域。CEO Kat Cole说得很直白：我们只和本身就是产品用户的KOL合作，让他们用自己的专属链接推广。
但最核心的是产品本身。AG1在供应链和配方上投入极大——无乳制品、活菌益生菌、全食物成分、测试超过500种毒素和重金属。消费者不是傻子，产品不行，KOL喊破喉咙也没用。
用CEO Kat Cole的话说：有的用户是感受到了效果，有的是相信科学和数据，还有很大一部分人——是在停用之后才发现问题有多严重。
这话说得太准确了，真正的订阅制，不是把用户“绑住”，而是让用户“离不开”。
Huel（品牌名来自“Human Fuel”，人类燃料）是英国代餐品牌，2015年成立，2024财年收入突破20亿人民币，连续九年增长。
Huel的订阅逻辑和AG1不太一样。
Huel的产品是“全营养便捷餐食”——粉剂、即饮奶昔、能量棒、热食餐，覆盖多种场景。它不是让你“额外补充营养”，而是“直接替代一顿饭”。这决定了它的使用频率天然就高——一天2-3次是常态，订阅制自然水到渠成。
Huel最厉害的一点是用户运营。它把用户叫做“Hueligans”（Huel狂热粉丝），通过社群实时收集反馈，根据用户对口感的需求推出草莓、巧克力等新口味。你感觉不是在买一个产品，而是在参与一个品牌的建设。
另一个值得关注的是Huel的推荐体系。通过建立推荐生态，推荐驱动的新客户从10%增长到近20%。订阅制最怕的是“拉新成本越来越高”，Huel用推荐机制破了这个局。
然后，我把AG1、Huel和国内典型的保健品模式放在一起比了一下，差距一目了然：
你看出来了吗？
西方品牌的订阅制，底层逻辑是“用户关系”——我把产品做得让你离不开，用内容和服务让你持续信任我，订阅只是这个关系的“结算方式”。
而国内品牌的模式，底层逻辑是“交易”——我用广告把你拉进来，你买一单，我赚一笔，然后各自安好。
所以不是国内用户不愿意订阅，而是国内品牌从来没想过要把用户当“长期关系”来经营。
国内的订阅制跑不起来，我觉得除了上述提到的问题外，还有3个无法回避的根本原因：
你可能还记得之前的“权健”和近期的“优思益”事件，这类事情对中国保健品行业的伤害是结构性的——不是伤害了一两个品牌，是伤害了整个品类。
在这种信任环境下，你让用户按月订阅、自动扣款？用户的第一个念头不是“这很方便”，而是“我是不是又被套路了”。
中国消费者买保健品，习惯是“大促囤货”——双十一、618，一次买半年。这种囤货行为和订阅制天然矛盾。
囤货用户对价格极度敏感，订阅制需要的却是“认品牌不认价格”的用户。
西方的膳食补充剂文化更成熟，消费者接受“保健品是日常刚需”这个观念。
中国消费者对保健品的认知还停留在“调理”、“补身体”——感觉最近累了吃一点，吃完一瓶就算了。它不是融入日常生活的习惯，而是一个阶段性的“调理行为”。
之前一个品牌操盘手跟我说过一句话，我觉得特别准：“国内很多品牌有尝试做定制盒子的模式，但他们只是当作营销来做，并不是真正当作商业模式在做。”
说白了，大家想的是“用订阅制这个噱头多卖点货”，而不是“用订阅制这个模式重构和用户的关系”。
说了这么多“为什么不行”，我们来说说“怎么才能行”，准确来说应该是如何更好的尝试开展测试吧，个人觉得至少需要4个条件：
AG1的用户中有很大一部分是“停了之后才发现问题”的人。Huel的用户是“每天靠它解决吃饭问题”的人。
你的产品必须达到一个标准：用户不是“想起来才吃”，而是“不吃就不舒服”。
做到这一点，靠的不是营销话术，是真金白银投在产品研发和供应链上。
AG1最早是从健身人群和生物黑客圈层起来的，Huel是从“时间紧迫的实用主义者”切入的。
在中国，谁最需要每天吃保健品？谁最有可能接受订阅制？
我猜测是那些有明确健康管理需求的人群，例如健身人群、职场高压人群，从保健品购买人群上看，他们是转化率最高的。
直接让用户订阅一个月，可能门槛太高。
可以尝试的路径：先让用户花9.9元买个7天试用装 → 7天内持续推送科普内容+使用提醒+健管服务 → 7天后，产品感知+内容信任+变化信心，用户自然愿意订阅。
注意这个路径的关键不是“低价”，而是“信任铺陈”。品牌初期直接推行订阅制，很容易因消费者对产品功效不确定而产生抗拒，必须先通过体验和信任铺陈来降低决策门槛。
订阅制用户不是“买完就完了”，他每个月都在和品牌发生关系。
你需要在两次配送之间，持续给他有价值的内容和服务——营养知识、健康科普、使用提醒、健管服务——让他觉得这个品牌不是在“卖东西给他”，而是在“陪他变健康”。
这也是为什么AG1和Huel都在内容和服务上投入巨大。不是锦上添花，是订阅制的“基础设施”。
订阅制是一个“信任积累→习惯养成→关系升级”的渐进过程。AG1在美国市场用了将近10年才把订阅占比做到90%以上，如果你做订阅制满脑子想的都是怎么锁住用户的钱包，那你永远做不大。
所以，我认为订阅制的本质，是用户主动把习惯锁进了你的产品里。这份托付，急不来，也装不来，只能靠日复一日的交付，一点一点挣回来。
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